สวัสดีคะ สำหรับวันนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับแรงงานสัมพันธ์นะคะ ข้อมูลอาจไม่ครบนะคะถ้าน้องๆสนใจเกี่ยวกับงานที่พี่นำเสนอก็สามารถสอบถามได้นะคะ พี่จะอัฟข้อมูลเกี่ยวกับงานที่เคยเรียนมาให้น้องๆดูเป็นแนวทางในการทำรายงานส่งอาจารย์นะคะ อาทิตย์นี้จะเป็นแรงงานสัมพันธ์คะซึ่งเป็นข้อมูลที่พี่ได้ศึกษามาคราวๆนะคะสำหรับตัวmodleและกระบวนการนั้นถ้าสนใจจริงๆเดี่ยวพี่จะส่งเป็นไฟล์ให้คะ
ระบบแรงงานสัมพันธ์(Employee Relations) ในอุดมคติ
แรงงานสัมพันธ์ หมายถึง ความเกี่ยวข้องและการปฏิบัติงานต่อกันทั้งทางบวกและทางลบระหว่างบุคคลสองฝ่ายคือ ฝ่ายนายจ้าง หรือฝ่ายบริหาร หรือผู้จัดการฝ่ายหนึ่ง กับฝ่ายลูกจ้าง หรือฝ่ายพนักงาน หรือฝ่ายผู้ปฏิบัติงานอีกฝ่ายหนึ่ง การเกี่ยวข้องและการปฏิบัติต่อกันระหว่างบุคคลทั้งสองฝ่ายดังกล่าวมีผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบ ต่อกระบวนการบริหาร กระบวนการผลิต และธุรกิจของนายจ้าง การทำงานและความเป็นอยู่ของลูกจ้าง สภาวะทางเศรษฐกิจ สังคม และความมั่นคงของประเทศ
แรงงานสัมพันธ์ มีความหมายครอบคลุมถึงความเกี่ยวข้องและการปฏิบัติต่อกันระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ตั้งแต่การกำหนดนโยบายบุคคล การว่าจ้าง ไปจนถึงการเลิกจ้าง เช่นการรับสมัคร การคัดเลือก การฝึกงาน การฝึกอบรม การจัดสวัสดิการ การบังคับบัญชา การกำหนดวินัยและโทษทางวินัย การใช้มาตรการทางวินัย การสร้างความพอใจในการทำงาน การยอมรับนับถือต่อกัน การเข้าไปมีส่วนร่วมในการจัดการและตัดสินใจของอีกฝ่ายหนึ่ง การเจรจาต่อรอง การร้องทุกข์ การเลิกจ้าง รวมทั้งการใช้มาตรการต่างๆในการบังคับให้อีกฝ่ายหนึ่งปฏิบัติตามความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง เช่น การปิดงาน การนัดหยุดงาน เป็นต้น
แรงงานสัมพันธ์ ในความหมายอย่างกว้างนั้นนอกจากจะหมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างแล้ว ยังรวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์การของฝ่ายนายจ้างและองค์การของฝ่ายลูกจ้าง และความสัมพันธ์ซึ่งฝ่ายที่สามคือ รัฐ ที่เข้าไปมีบทบาทอย่างสำคัญในการส่งเสริม สนับสนุนให้เกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง การวางมาตรฐานในการจ้างงานและการใช้แรงงงาน การระงับข้อขัดแย้งหรือข้อพิพาทแรงงานที่เกิดขึ้นให้ยุติลงโดยเร็วและด้วยความพอใจของทั้งสองฝ่ายมากที่สุด(เกษมสันต์ วิลาวรรณ,2551, น.10)
แรงงานสัมพันธ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการในการองค์กรและการควบคุมกิจกรรมการจ้าง การจัดการความสัมพันธ์ภายในองค์กรระหว่างฝ่ายจัดการ(หรือนายจ้าง) กับลูกจ้างครอบคลุมทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการทั้งที่เป็นแบบปัจเจกบุคคล(สังศิต พิริยะรังสรรค์,2546)
แรงงานสัมพันธ์ หมายถึง การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายจัดการกับพนักงานหรือตัวแทนของทั้งสองฝ่ายและความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานด้วยกันเอง ในการที่จะพัฒนาระบบงานร่วมกันอย่างสมานฉันท์ร่วมทั้งป้องกัน บรรเทาและแก้ไขความขัดแย้งขององค์การทั้งนี้โดยที่รัฐหรือองค์การของรัฐเข้ามาร่วมด้วย (เมธาวุฒ พีระพรวิทูร,2552)
ดังนั้น แรงงานสัมพันธ์ในทัศนคติของข้าพเจ้า คือ การพยายามผสานสิ่งต่างๆเข้าด้วยกันระหว่าง ฝ่ายจัดการกับฝ่ายพนักงานหรือตัวแทนทั้งสองฝ่ายในการสร้างความสมดุลแห่งธรรมชาติ ทั้งของฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้าง โดยมีรัฐหรือองค์การของรัฐเข้ามาเป็นตัวผสานความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทั้งสองฝ่ายเมื่อเกิดความขัดแย้งหรือข้อบาดหมางระหว่างกัน และเยี่ยวยาฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดรวมทั้งการป้องกันและแก้ไขข้อพิพาทต่างๆด้วย
ระบบแรงงานสัมพันธ์มีลักษณะ ที่เรียกว่า “ก้าวย่างบนทางคู่” คือ ลักษณะการ อิน-หยัง1 ที่เป็นเครื่องกำหนดให้ทุกสิ่งทุกอย่างทุกปรากฏการณ์ทุกคุณลักษณะมี “คู่ตรงข้าม” เสมอ การที่สรรพสิ่งและสรรพคุณในจักรวาลล้วนเป็นพันธะภาวะทั้งสิ้น เช่น ความสว่างจะมีอยู่ได้เฉพาะในความมืด นายจ้างจะคงอยู่ได้ต้องอาศัยลูกจ้างเช่นกัน โดยบริษัทจะยังคงอยู่และพัฒนาได้ต้องอาศัยการก้าวไปพร้อมๆกันของนายจ้างและลูกจ้างหากฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเกิดปัญหาก็จะทำให้อีกฝ่ายหยุดชะงักได้เช่นกัน เมื่อเปรียบเทียบกันแล้วก็มีลักษณะเหมือนกงล้อที่ต้องวิ่งไปพร้อมๆกัน เปรียบดังนายจ้างเป็นล้อเกวียนด้านซ้าย และลูกจ้างเป็นล้อเกวียนด้านขวา ที่ต้องอาศัยล้อทั้งสองข้างเพื่อที่จะให้เกวียนสามารถเคลื่อนที่ไปได้ กล่าวคือ นายจ้างกับลูกจ้างไม่สามารถที่จะแยกตัวเป็นเอกเทศจากกันออกไปได้ ทั้งสองอย่างต่างก็เป็นส่วนหนึ่งของกันและกัน ต่างให้กำเนิดแก่กันและกัน และต่างก็แปรเปลี่ยนรูปเป็นกันและกัน ลักษณะของระบบนี้เป็นการเน้นที่ปัจเจกบุคคล ซึ่งจะประกอบด้วยบริบททางด้านเศรษฐกิจ การเมือง การปกครอง กฎหมาย และสังคม รวมทั้งอุดมการณ์ร่วม ในการบรรลุทางสายกลางหรือความสมดุลของธรรมชาตินั้นเอง เพราะเมื่อทุกคนเน้นความสมดุลหรือทางสายกลางนั้นก็จะไม่เกิดความขัดแย้ง แต่ใช่ว่าการไม่เกิดความขัดแย้งนั้นจะเป็นสิ่งดีเสมอไป บางครั้งการเกิดความขัดแย้งก็สามารถทำให้ระบบแรงงานสัมพันธ์ หรือความสัมพันธ์ของนายจ้างและลูกจ้างสามารถเข้าใจกันมากขึ้น เปรียบเสมือนการเกิดภัยพิบัติต่างๆทางธรรมชาติที่อุบัติขึ้นเพื่อเป็นการปรับความสมดุลของธรรมชาตินั้นเอง เช่น การเกิดภูเขาไฟระเบิดเป็นการช่วยปรับเปลือกโลกให้อยู่ในภาวะสมดุล รวมทั้งฝุ่น เถ้าภูเขาไฟที่ล่องลอยอยู่ในอากาศชั้นสตราโตรเฟียร์ ทำให้บรรยากาศโลกเย็นลงเช่นกัน
______________________________
1เป็นความเชื่อโดยทั่วไปของจีนโบราณ กล่าวคือ เห็นว่าโลก จักรวาล และสรรพสิ่ง เกิดขึ้นด้วยการบรรสานกลั่นตัวของพลังปราณ (ชี่) เป็นรูปธาตุพื้นฐานของทุกๆสิ่ง กล่าวคือ สรรพสิ่งในจักรวาลจะเกิดขึ้นได้ด้าย “ชี่” อันเป็นจลนภาวะ (dynamic) ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จึงไม่มีสิ่งใดที่คงสภาวะเป็นนิจจังอยู่ได้ พลังดังกล่าวจะมี 2 ลักษณะหลักด้วยกัน คือ อิน หมายถึง ยามที่นิ่งเฉย ประมวล หดตัว ปิด และหยัง หมายถึง ในยามการเคลื่อนไหว การกระจาย ขยาย เปิดออก
ฉะนั้นหากกงล้อข้างใดมีปัญหาแสดงว่าระบบของกงนั้นไม่ดีหรืออาจเกิดการชำรุด จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีการปรับปรุงซ่อมแซมเพื่อทำให้ล้อสามารถกลับมาใช้งานได้ดีเช่นเดิมหรืออาจดีกว่าเดิมก็เป็นได้ หากเป็นคนมีปัญหาก็ต้องมีการเจรจาต่อรอง การไกล่เกลี่ยเพื่อหาข้อยุติความขัดแย้งเช่นกันในกรณีที่ไม่สามารถหาข้อยุติกันภายในบริษัทได้ ก็ต้องอาศัยรัฐเป็นตัวกลางในการเชื่อมความสัมพันธ์ เพราะสิ่งเหล่านี้จะสามารถนำมาพัฒนาระบบการผสมผสานความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของลูกจ้างและนายจ้างได้เป็นอย่างดี โดยสามารถแสดงความสัมพันธ์เป็นดังรูปภาพข้างล่างนี้
ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน(Unity)
องค์กรนายจ้าง บริบทต่างๆ
นายจ้าง ลูกจ้าง องค์กรลูกจ้าง
(Employer) (Employee)
ความขัดแย้ง(Conflicts)
รูปภาพแสดงแบบจำลองระบบแรงงานสัมพันธ์ในอุดมคติ
ระบบแรงงานสัมพันธ์ ประกอบด้วย ตัวแสดง(Actor) บริบท (context) และอุดมการณ์ร่วม (collective ideology) ของระบบ
ตัวแสดง (Actor) ที่เกี่ยวข้องได้แก่ ฝ่ายนายจ้าง หรือฝ่ายจัดการหรือองค์การของนายจ้าง องค์การของนายจ้างได้แก่ สมาคมนายจ้าง สหพันธ์นายจ้าง และสภาองค์การนายจ้าง ฝ่ายลูกจ้าง องค์การของลูกจ้างได้แก่ สหภาพแรงงาน สหพันธ์แรงงาน และสภาองค์การลูกจ้าง ภาครัฐและองค์การของรัฐที่เกี่ยวข้อง
ด้านบริบท(Context) ของระบบ ได้แก่ การเมือง คือ ความมั่นคงทางการเมืองภายในและนอกประเทศ การเมืองแบบอนุรักษ์นิยม เสรีนิยม นโยบายของรัฐบาล ระบบเศรษฐกิจ ได้แก่ ระบบทุนนิยม สังคมนิยม ภาวะเศรษฐกิจโดยรวม ระดับการว่างงาน การปกครอง ได้แก่ แบบประชาธิปไตย หรือสังคมนิยมคอมมิวนิสต์ กฎหมายได้แก่ กฎหมายแรงงาน กฎหมายประกันสังคมและกฎหมายที่เกี่ยวกับแรงงาน สังคม คือ ขนบธรรมเนียมประเพณีต่างๆของแต่ละสังคม ชนชั้น ศาสนา ระดับการศึกษา จิตวิทยา และปรัชญาต่างๆที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของตัวแสดง และสุดท้ายกระบวนการโลกาภิวัฒน์ คือ การเปลี่ยนแปลงของโลกภายนอก อิทธิพลจากโลกภายนอก องค์การระหว่างประเทศ เทคโนโลยี ความล้ำสมัยต่างๆ
อุดมการณ์ร่วม (collective ideology) ซึ่งได้แก่ ความเมตตากรุณา คือ ความรักและความสงสารที่จะช่วยเหลือผู้อื่น การกระเหม็ดกระแหม่ คือ การมีชีวิตอยู่อย่างเรียบง่าย แสวงหาเฉพาะสิ่งที่จำเป็นต่อชีวิต ไม่ละโมบอยากได้จนเกินความจำเป็น เช่น การสะสมทรัพยากรต่างๆไว้มากเกินความพอดี รู้จักความพอดี เลิกละสิ่งที่ไม่จำเป็นเสีย และความอ่อนน้อมถ่อมตน คือ การรู้จักให้เกียรติแก่กันและกันในการไปเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับผู้อื่น ควรประพฤติตนให้เป็นคนสุภาพ อ่อนน้อมถ่อมตน ไม่โอ้อวดทะนงตน เหมือนดังที่เล่าจื่อเปรียบคนดีเหมือนน้ำ น้ำเป็นของอ่อน น้ำสามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆได้ ดังคำสอนของเล่าจื่อที่กล่าวไว้ในคัมภีร์เต๋า-เต๊ะ-จิง บทที่ 8 ว่า
“คนที่ดีที่สุดมีลักษณะเหมือนน้ำ น้ำให้ประโยชน์แก่ทุกสิ่ง
ไม่เคยแก่งแย่งแข่งขันกับสิ่งใด น้ำมักไหลไปอยู่ที่ต่ำสุด
อันเป็นที่ที่คนดูหมิ่นเหยียดหยาม ดังนั้นน้ำจึงอยู่ในที่ใกล้เต๋า...”2
ฉะนั้น จงสุภาพเพื่อความกล้าหาญ จงกระเหม็ดกระแหม่เพื่อความเป็นอยู่ และจงอย่าชิงล้ำหน้าผู้อื่น จะได้เป็นผู้น้ำผู้อื่น หากทิ้งแผนการใดๆ เสียได้ หากละทิ้งการคาดหมายผลกำไรไปบ้างจะเป็นการดี สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้างต่างต้องยึดถือปฏิบัติร่วมกัน
¬¬¬¬¬¬¬_____________________________
2เล่าจื๊อ อ้างในทองหล่อ วงษ์ธรรมา.เต๋า: ทางแห่งธรรมชาติ.กรุงเทพฯ.พิมพ์ครั้งที่1: โอเดียนสโตร์.2549 หน้า47.
การทำงานของระบบแรงงานสัมพันธ์
ปัจจัย กระบวนการ ผลลัพธ์
ตัวแสดง
บริบท ความสงบสุข(Rest)
อุดมการณ์ร่วม
ผลสะท้อนการผสาน
รูปภาพแสดงระบบการทำงานของ “ก้าวย่างบนทางคู่”
“ซี่ล้อสามสิบซี่อยู่รอบดุมล้อจึงเป็นล้อที่สมบูรณ์
รถใช้การได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับความเป็นศูนย์
ดินเหนียวถูกปั้นขึ้นมาเป็นภาชนะ
ภาชนะใช้ประโยชน์ได้ก็โดยอาศัยความไม่มี
ประตูหน้าต่างถูกเจาะเป็นช่องว่างเพื่อเป็นส่วนประกอบของห้อง
ในความว่านั้นแหละที่ทำให้ห้องใช้ประโยชน์ได้
ดังนั้น ทำสิ่งที่มีอยู่ให้เป็นประโยชน์ และทำสิ่งที่ไม่มีให้เกิดผล”3
_____________________________________
3เล่าจื๊อ อ้างใน ฉัตรสุมาลย์ กบิลสิงห์. คัมภีร์เต๋า ฉบับสมบูรณ์ พร้อมอรรถกถา.เชียงใหม่.พิมพ์ครั้งที่3: สำนักพิมพ์จารึก.หน้า50.
เป็นการพยายามชี้ให้เห็นความสำคัญของกงล้อว่าอยู่ที่ดุม ซึ่งเป็นศูนย์ ศูนย์หรือความไม่มี(Non-being) ไม่ใช่ความว่างอันมีลักษณะเชิงปฎิเสธ (negative) คือ มิใช่ว่างจากวัตถุ หรือสรรพสิ่ง แต่เป็นความว่างในเชิงปฏิภาค (passive) เป็นความว่างที่เต็มไปด้วยพลังแห่งการสร้างสรรค์ เป็นศักยภาพอันสมบูรณ์และเป็นที่แห่งสรรพสิ่ง ซึ่งศูนย์ในที่นี้แหละที่ทำให้ล้อหมุนไปได้ เพราะดุมที่ว่าก็คือภาวะจิตของแต่ละฝ่าย ระบบนี้จะเน้นการทำงานด้วยแรงใจและแรงกายเป็นสิ่งขับเคลื่อนระบบ
การร่วมเจรจาต่อรองร่วม (Collective bargaining) คือ การเจรจาเกี่ยวกับเงื่อนไขการจ้างและการทำงานซึ่งกระทำโดยฝ่ายนายจ้างหรือกลุ่มของนายจ้างหรือองค์การของนายจ้างฝ่ายหนึ่ง กับตัวแทนของลูกจ้างหรือผู้แทนขององค์การของลูกจ้างอีกฝ่ายหนึ่ง ทั้งนี้ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้ข้อตกลงในการจ้างและการทำงานอันเป็นที่น่าพอใจร่วมกันของทั้งสองฝ่าย (เกษมสันต์ วิลาวรรณ, 2551, น.185)
หลักการเจรจาต่อรอง ผู้ที่เข้าร่วมในการเจรจาต้องเป็นผู้ที่มีศิลปะในการพูด การเจรจาที่ดีนั้นต้องมีเอกสารและข้อมูลต่างๆประกอบด้วย เช่น การเจรจาเรื่องการขอค่าจ้างเพิ่มก็ต้องมีดัชนีราคาผู้บริโภค บัญชีแสดงค่าจ้างเปรียบเทียบระหว่างค่าจ้างของนายจ้างเรากับนายจ้างอื่นที่ประกอบกิจการเดียวกัน มูลค่าของสวัสดิการเปรียบเทียบ งบดุลของกิจการนายจ้าง ระเบียบข้อบังคับ และตัวเลขสถิติต่างๆ และอาศัยหลักอุดมการณ์ร่วมในการเจรจาโดยแต่ละฝ่ายจะต้องยึดหลักทางสายกลางในการทำงานและเจรจาร่วมด้วย คือ การที่เราต้องเอาใจเขามาใส่ใจเรา ไม่เอาเปรียบซึ่งกันและกัน และจงพอใจในสิ่งที่ตนพึ่งมีพึงได้ ในกรณีที่เกิดปัญหา ต้องพยายามเจรจาในระดับทวิภาคีให้สิ้นสุดเพื่อรักษาความเป็นเอกภาพในการทำงาน
ในกรณีของการเจรจาล้มเหลวเราจะมีองค์กรของรัฐมาเป็นตัวกลางในการไกล่เกลี่ยหาข้อยุติการพิพาท ทั้งนี้ไม่จำเป็นต้องอาศัยหลักกฎหมายมากนัก ดังคำกล่าวของท่านเล่าจื๊อที่ว่า “กฎหมายยิ่งมาก ราษฎรยิ่งยากจน ฝ่ายปกครองมีเลห์เหลี่ยมมากขึ้น บ้านเมืองยิ่งยุ่งยาก ฝ่ายปกครองยิ่งมีชั้นเชิงมาก เรื่องทุจริตก็ยิ่งมีมากขึ้น กฎหมายยิ่งเข็มงวด โจรผู้ร้ายยิ่งชุกชุม” ข้าพเจ้ากำลังเสนอว่าหลักการไกล่เกลี่ยที่เหมาะสมนั้นควรมีกฎหมายไปเกี่ยวข้องแต่พองาม เพราะถ้ามีมากก็จะไม่สามารถหาข้อยุติได้ อย่างเช่น กรณีของการนัดหยุดงานของบริษัท ไทยเกรียงปั่นทอ ฟอกย้อม ที่ต้องอาศัยการแก้ปัญหาในระดับไตรภาคี คือ มีฝ่ายนายจ้าง ลูกจ้าง และองค์กรของรัฐเข้าไปเกี่ยวข้องจึงสามารถหาข้อยุติได้
ความสงบสุข(Rest) คือ การที่ฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้างสามารถที่จะพัฒนาระบบแรงงานสัมพันธ์ร่วมกัน โดยวัดจากการพัฒนาของบริษัทและการอยู่ดีกินดีของลูกจ้างตลอดจนความสุขในการดำเนินงานของแต่ละฝ่าย รวมทั้งการสามารถนำพาให้บริษัทและลูกน้องผ่านพ้นวิกฤติทางเศรษฐกิจไปได้ด้วยดี โดยไม่ทำให้ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดได้รับผลกระทบมากนัก ซึ่งจะอยู่ในลักษณะการร่วมแรงร่วมใจกัน (Collaborative) ในการฝ่าฟันวิกฤติการณ์ต่างๆ ของบริษัท เป็นการเข้าใจซึ่งกันและกันของแต่ละฝ่าย สิ่งเหล่านี้จะเป็นตัวขับเคลื่อนระบบ (System-driven) ให้ระบบสามารถทำงานของมันต่อไปได้แม้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นก็ตาม จะออกมาในรูปของความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (Unity)ของบริษัท ทั้งนี้สามารถใช้ทิศทางของบริษัทเป็นตัววัดผลของการทำงานผสานกันของตัวระบบ ซึ่งดันลอปได้ใช้คำว่าการสมานฉันท์ แต่ข้าพเจ้าขอใช้คำว่าความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน(Unity) เพราะสิ่งนี้จะเป็นตัวที่สะท้อนให้เห็นความเป็นจริงในการทำงานเป็นทีม(Teamwork) ได้ดีกว่า(ในความเห็นของข้าพเจ้า) ซึ่งการทำงานในบริษัทก็ไม่ต่างอะไรกับการเป็นนักกีฬาทีมๆหนึ่ง เปรียบเสมือนนายจ้างเป็นโค้ชและลูกจ้างเป็นนักกีฬา นักกีฬาต้องทำตามที่โค้ชสั่ง เนื่องจากต้องมีการแข่งขันทำให้ทีมอยู่รอดในการแข่งขันเพื่อชิงชัยในแต่ละฤดูกาลไป และสิ่งที่ใช้วัดความสำเร็จ คือ ความพึงพอใจของทั้งสองฝ่าย ไม่ใช่ชัยชนะแต่อย่างใดแต่เป็นชัยชนะที่เกิดขึ้นในจิตใจของทั้งสองฝ่ายมากว่าที่จะเป็นตัวชี้วัดได้เป็นอย่างดี เฉกเช่นการแข่งขันวอลเลย์บอลหญิงแห่งเอเชียเมื่อเร็วๆนี้ ที่ทีมประเทศไทยสามารถขว้างชัยชนะมาอย่างเกินความคาดหมายได้ เพราะทุกคนได้ใช้ความสามารถเต็มที่ แม้จะรู้ว่าไม่สามารถชนะได้ก็ตามแต่ทุกคนก็ตั้งใจในการแข่งขันอย่างสุดความสามารถ ทำให้สามารถชนะแบบพลิกล๊อก
ต่อไปเรามาดูว่าตัวอย่างระบบการทำงานของ “ก้าวย่างบนทางคู่” ของข้าพเจ้านั้นสามารถใช้ประโยชน์ได้จริงหรือไม่ ทุกท่านคงจะเคยได้ยินสำนวนที่ว่า “สงครามสร้างวีรบุรุษ” มานักต่อนักแล้ว ฉะนั้นวิกฤติจึงสร้างโอกาส ในทางเศรษฐกิจก็เช่นกัน เช่น ในกรณีของวิกฤติการณ์ปี 2540 หรือวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ปี 2550 ที่ผ่านมา เราสามารถเห็นการทำงานของระบบแรงงานสัมพันธ์ของแต่ละองค์กรแล้วว่า ระหว่างการที่ต่างคนต่างเดินของนายจ้างกับลูกจ้างนั้นจะส่งผลกระทบต่อองค์กรด้านความมั่นคงในระยะยาวอย่างไร กับองค์กรที่อาศัยการก้าวย่างไปพร้อมๆกันนั้นมีลักษณะอย่างไร ข้าพเจ้าขอยกตัวอย่างในฝั่งของประเทศตะวันตก เช่น บริษัท GM กับบริษัทโตโยต้ามอเตอร์ จำกัด(มหาชน) บริษัทประเทศฝั่งตะวันออก ซึ่งเป็นบริษัทผลิตรถยนต์ทั้งคู่ แต่สิ่งที่ทั้งคู่มีไม่เหมือนกันคือ ปรัชญาในการบริหารงาน ทิศทางและแนวทางของบริษัทต่อระบบแรงงานสัมพันธ์ บริษัทโตโยต้ามอเตอร์ จำกัด(มหาชน) จะมีแนวทางปฏิบัติที่เรียกว่า วิถีโตโยต้า ได้แก่ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการยอมรับนับถือซึ่งกันและกัน ซึ่งวิกฤติการณ์ปี 2540 บริษัทโตโยต้าเป็นบริษัทเดียวที่ไม่มีนโยบายปลดพนักงานออกเลยเมื่อเทียบกับบริษัทที่ประกอบอุตสาหกรรมเดียวกัน โดยจะมีรูปแบบการบริหารดังนี้ คือ การที่พนักงานเกิดความมั่นคงในมาตรฐานการครองชีพดีขึ้นและได้รับความพึงพอใจในการทำงาน ทำให้เกิดการเชื่อใจซึ่งกันและกัน นำไปสู่การทุ่มทำงานงานด้วยความมานะพยายามตามมนโยบายบริษัท ผลทำให้บรรลุตามเป้าหมายที่บริษัทตั้งไว้ และบริษัทเจริญรุ่งเรือง ทำให้บริษัทเตรียมการจ้างงานที่มั่นคง และปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีขึ้นดังรูป
บริษัทเตรียมการจ้างงานที่มั่นคง และปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดี
เชื่อใจซึ่งกัน
ทุ่มทำงานงานด้วยความมานะพยายามตามมนโยบายบริษัท
รูปภาพแสดงปรัชญาในการบริหารงานของบริษัทโตโยต้า
ในกรณีที่เกิดข้อพิพาทบริษัทโตโยต้าจะมีการเจรจาต่อรองให้แล้วเสร็จภายในบริษัทเท่านั้น จะมีการใช้องค์การของภาครัฐเข้าไปมีส่วนร่วมน้อยมาก ภาพข้างต้นนี้ก็สะท้อนให้เห็นการก้าวไปพร้อมๆกันของบริษัทกับพนักงาน แต่สำหรับแนวคิดของข้าพเจ้านั้นจะอยู่ในลักษณะที่ลึกซึ่งกว่าตรงที่มีการผสานกันเป็นหนึ่ง กล่าวคือ ถ้าโตโยต้าใช้สี่เท้าในการเดินไปข้างหน้าแต่ของข้าพเจ้าจะใช้สามเท้าในการเดินโดยนำเท้าของแต่ละฝ่ายมามัดรวมกันเป็นหนึ่งเป็นการหลอมรวมจิตใจเป็นหนึ่งดุมที่กล่าวข้างต้นนี้คือ “จิตใจ”ของแต่ละฝ่ายนั้นเอง ของโตโยต้าจะใช้สองล้อพร้อมกันแต่ของข้าพเจ้าจะใช้ล้อเดียวแต่อยู่ร่วมกัน ข้าพเจ้ากำลังกำลังชี้ให้เห็นว่าบริษัทโตโยต้าได้ได้อาศัยการบริหารงานที่อาศัยหลักคำสอนแบบปรัชญาตะวันออกมาใช้ในการบริหารงานและสามารถทำให้บริษัทประสบความสำเร็จได้ แต่สิ่งที่ข้าพเจ้าพยายามอธิบายนั้นคือ วิถีทางปรัชญาของเต๋า แม้จะเป็นตรอกสวนกลับก็ตาม แต่ข้าพเจ้ามองว่าการที่เรารวมความต่างกันมาอยู่ด้วยกันนั้นสามารถนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรได้เช่นกัน เพราะทุกอย่างล้วนเป็นทางแห่งธรรมชาติ(Way of Nature)
วันเสาร์ที่ 8 มกราคม พ.ศ. 2554
วันเสาร์ที่ 13 มีนาคม พ.ศ. 2553
การประกันคุณภาพ กรณีศึกษา บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย(จำกัด)
สวัสดีค่ะ วันนี้อาจจะไม่เกี่ยวกับสิ่งที่ไพสนใจแต่ก็เป็นสิ่งที่ไพชอบเหมือนกันคะ ที่นำมาต้องการจะให้น้องๆหรือเพื่อนๆที่ต้องการทำรายงาน ดูเพื่อนำไปประกอบการทำงานส่งอาจารย์ แต่ไม่ได้ต้องการให้น้องๆลอกอิๆๆ แต่ให้ดูเป็นแนวทางนะ พี่ก็ไม่มั่นใจว่าใช่ได้หรือเปล่าแต่ลองดูกันแล้วกัน แต่งานนี้ไม่ใช่ของไพคนเดี่ยวช่วนกันทำมี พี่หมวย น้องปลา และน้องต่าย ถ้าผิดพลาดยังไงก็ขออภัยด้วยนะค่ะ
บทนำ
ปัจจุบันการผลิตสินค้าและบริการต่างๆในทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้บริโภคควบคู่กับระบบการผลิตหรือให้บริการที่มีประสิทธิภาพ ประกอบกับกระแสความตื่นตัวจากฝ่ายผู้บริโภคเองที่มีทางเลือกในการบริโภคมากขึ้นกว่าในอดีต การเข้าถึงข้อมูลข่าวสารทำได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งการบังคับใช้กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภคในหลายๆประเทศทั่วโลก คุณภาพจึงเป็นปัจจัยที่กำหนดความอยู่รอดของธุรกิจต่างๆในยุคที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงเช่นนี้เช่นยุคนี้
เมื่อกล่าวถึงคุณภาพในอุตสาหกรรมธุรกิจรถยนต์แล้วจะเห็นว่าบริษัทโตโยต้า ประเทศไทย (จำกัด) เป็นบริษัทหนึ่งที่มีชื่อเสียงในเรื่องระบบคุณภาพการผลิต มียอดขายและส่วนแบ่งทางการตลาดกว่าครึ่งหนึ่งของตลาดรถยนต์ในประเทศและส่งออกรถยนต์รวมทั้งชิ้นส่วนรถยนต์ไปยังต่างประเทศ โดยมีค่านิยมร่วมที่ใช้ในบริษัทโตโยต้าในสาขาต่างๆทั่วโลกที่เรียกว่า “วิถีแห่งโตโยต้า ” (Toyota Way) นอกจากนี้หนึ่งในความสำเร็จของโตโยต้า คือ การคิดค้นระบบการผลิตที่มีเอกลักษณ์ของตนเองที่เรียกว่า ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System : TPS) ซึ่งเป็นได้รับการกล่าวขวัญถึงอย่างมากว่าเป็นระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงและสามารถทำให้โตโยต้ากลายมาเป็นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อันดับต้นๆของโลก ด้วยรูปแบบการผลิตของ Toyota ที่แตกต่างจากผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น คือ การปฏิบัติการที่มีความยืดหยุ่นสูง มีความหลากหลายของยานยนต์บนสายการประกอบเดียวกัน เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าและสภาพเศรษฐกิจได้เป็นอย่างดี ได้จุดประกายให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกในเกือบทุกอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตามแม้ว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้าจะได้รับการยกย่องและถูกนำไปเป็นตัวแบบ(Model)ประยุกต์ใช้อุตสาหกรรมการผลิตต่างๆ แต่ปัจจุบันโตโยต้าเองกลับประสบปัญหาเกี่ยวกับระบบการผลิตและเกิดวิกฤติความเชื่อมั่นจากผู้บริโภค ส่งผลให้ต้องเรียกคืนรถจำนวนหลายล้านคันในหลายๆรุ่น โดยเฉพาะที่สหรัฐอเมริกาและยุโรป รวมทั้งในญี่ปุ่นซึ่งเป็นที่ตั้งของบริษัทแม่ จึงเกิดคำถามขึ้นว่า “เกิดอะไรขึ้นกับรับระบบการผลิตที่ได้ขึ้นชื่อว่ามีคุณภาพระดับโลกอย่าง TPS”
รายงานฉบับนี้จะศึกษาถึงระบบการผลิตแบบโตโยต้า องค์ประกอบต่างๆ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องและส่งผลต่อกระบวนการผลิต ระบบคุณภาพ นอกจากนี้ยังรวมถึงวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดจากระบบการผลิต คือ ปัญหาระบบเบรก (Brake System) ซึ่งกำลังเป็นที่เป็นปัญหาใหญ่ และสั่นคลอนความเชื่อมั่นและภาพลักษณ์ของโตโยต้าที่เน้นเรื่องคุณภาพการผลิต และความพึงพอใจของลูกค้ามาโดยตลอด ซึ่งคาดว่าจะกระทบต่อยอดขายในอนาคตเป็นอย่างมากอีกด้วย
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM : TPS)
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) คือ ระบบการผลิตของ TOYOTAที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิตด้วยการกำจัดของเหลือหรือของส่วนเกินต่างๆจากกระบวนการผลิต มุ่งเน้นผลิตแต่สินค้าที่ขายได้เท่านั้น เพราะ TOYOTA มองว่าสินค้าที่ผลิตแล้วขายไม่ได้ถือเป็นต้นทุนชนิดหนึ่ง ด้วยปรัชญาการผลิตเพื่อไม่ให้เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินนี้เองทำให้TOYOTA สามารถผลิตรถยนต์ได้โดยมีต้นทุนในการผลิตที่ต่ำกว่าผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น หลักการสำคัญในการลดต้นทุนการผลิตของ TOYOTA คือ Just In Time (JIT) และ JIDOKA
รูปที่1ระบบการผลิตแบบ TOYOTA (Toyota Production System)
ที่มา : เอกสารประกอบการอบรมเรื่อง TOYOTA PRODUCTION SYSTEM INTRODUCTION TRAINING: 2552
Just In Time (JIT)
Just-In-Time หมายถึง ทันเวลาพอดี ทำงานให้พอดีเวลา วางแผนให้ดีเตรียมการให้พอดีสำหรับระบบการผลิตแบบ Just In Time เป็นเสาหลักเสาแรกในระบบการผลิตแบบโตโยต้า สำหรับTOYOTA นั้นหมายถึง การผลิตหรือส่งมอบ สิ่งที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ ด้วยจำนวนที่ต้องการ โดยใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นเครื่องกำหนดปริมาณการผลิตและการใช้วัตถุดิบ และใช้ Pull System ในการควบคุมวัสดุคงคลังและการผลิต ทำให้ไม่เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินทั้งในส่วนของวัตถุดิบ งานระหว่างทำ และสินค้าสำเร็จรูป
วัตถุประสงค์ของระบบการผลิตแบบ Just In Time
• ให้มีวัสดุคงคลัง (stock) ประเภทต่าง ๆ อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดหรือไม่มีอยู่เลย เพื่อให้ไม่เกิด
ต้นทุนการจัดเก็บ ต้นทุนค่าเสียโอกาส
• ให้ลดเวลานำหรือเวลารอคอยในกระบวนการต่าง ๆ ให้เหลือน้อยที่สุดหรือไม่ต้องรอคอยเลย
เพื่อไม่ให้เกิดเวลาว่างเปล่าของพนักงานและอุปกรณ์และให้เกิดประสิทธิภาพเต็มที่
• ให้ขจัดของเสียที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิต
• ให้ขจัดความสูญเปล่า 7 ประการในกระบวนการผลิต ได้แก่ ไม่ผลิตมากเกินไป ไม่เกิดการรอ
คอยระหว่างการผลิต ไม่เกิดการเคลื่อนย้ายวัสดุในระยะทางที่มากเกินไป ไม่เกิดการคอยปฏิบัติงานที่ไม่จำเป็น ไม่มีวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมากเกินไป ไม่มีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน และไม่มีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคุณภาพ
ประโยชน์ของการใช้ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ Just In Time นั้นมีหลายประการด้วยกัน นอกเหนือจากจะสามารถลดต้นทุนการจัดเก็บ และต้นทุนค่าเสียโอกาสแล้ว ยังเป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้น ลดของเสียจากการผลิตให้ลดน้อยลง ระบบการผลิตมีความคล่องตัวมากขึ้น ระยะเวลาในการผลิตรวมน้อยลง ระบบการพยากรณ์ในการผลิตแม่นยำมากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เร็วขึ้น คนงานมีส่วนร่วมในการทำงานและมีความรับผิดชอบในงานมากขึ้น และคนงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
Takt Time
Takt Time คือ อัตราการต้องการงานของลูกค้า (Customer Demand Rate)หรือเวลาที่มากที่สุดที่พนักงาสามารถใช้เพื่อผลิตชิ้นงาน เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที มีหน่วยเป็นเวลาต่อชิ้น (วินาที/ชิ้น, นาที/ชิ้น, ชั่วโมง/ชิ้น) ซึ่งคำนวณได้จากเวลาที่มีในการผลิตหารด้วยจำนวนสินค้าที่ลูกค้าต้องการในแต่ละวัน
Takt Time = เวลาทำงานปกติสุทธิในแต่ละวัน
จำนวนชิ้นงานที่ต้องการ
ถ้าพนักงานใช้เวลาเกินกว่าเวลาที่กำหนด จะทำให้บริษัทไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในวันนั้นได้ วิธีในการแก้ไขปัญหานี้ จำเป็นต้องปรับลดเวลาการทำงานของพนักงานแต่ละคนให้อยู่ภายใต้เวลาการทำงานของ Takt Time หรืออีกวิธีหนึ่ง ถ้าไม่สามารถปรับลดเวลาทำงานของพนักงานได้ บริษัทจำเป็นต้องเพิ่มเวลาทำงานให้แก่พนักงาน ในช่วงเวลา OVER TIME (O.T) ซึ่งต้องคำนวณ Takt Time ใหม่ ซึ่งค่า Takt Time ใหม่นี้ จะเรียกว่า Actual Takt Time
ระบบคัมบัง (Kanban System)
ระบบคัมบัง (Kanban System) ได้รับการพัฒนาขึ้นมาโดยบริษัทโตโยต้าเมื่อปลายปี ค.ศ. 1940 (ปลาย พ.ศ. 2483)เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพ การเติมเต็มสินค้า ในสายการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT : Just-In-Time) ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมา เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพ และควบคุมการไหลของงาน ซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวาง
คัมบัง (KANBAN) หมายถึง บัตร แผ่นป้ายหรือสัญลักษณ์ที่สามารถบอกถึงการไหลของงาน Kanban ได้ถูกออกแบบมาเพื่อควบคุมการปฏิบัติงานในโรงงาน เมื่อมีการนำไปใช้เกิดขึ้น ระบบจะส่งสัญญาณการเติมเต็มไปยังแหล่งจัดส่ง เพื่อให้ทั้งฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดส่งมีการตอบสนองต่อการนำไปใช้จริงๆ อย่างสม่ำเสมอ วิธีในการเลือกใช้สัญญาณ KANBAN ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมในการนำไปปฏิบัติใช้ เช่น
- การ์ดคัมบัง (KANBAN Card)
- การมองเห็น (Look-see)
- การส่งอีเมลล์ (E-mails)
- คัมบังแบบอิเลคทรอนิกค์ (Electronic KANBAN)
ส่วนประกอบสำคัญในการทำระบบคัมบังแบบใช้การ์ด
1. เนื่องจากระบบคัมบังสนับสนุนการทำงานแบบทันเวลาพอดี (JIT : Just-In-Time)จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีวัตถุดิบเตรียมพร้อมอยู่เสมอ(วัตถุดิบคงเหลือเพื่อความปลอดภัย - - Safety Stock)รอถูกเรียกเพื่อทดแทน
- ที่คลังสินค้าของตัวโรงงานผลิตรถยนต์จะต้องมีวัตถุดิบคงเหลือเสมอเพื่อพร้อมจ่ายทดแทนเข้าสายผลิตเมื่อใดก็ตามที่ถูกร้องขอผ่านการ์ดคัมบัง
- ที่ suppliers ผู้ผลิตวัตถุดิบจะต้องมีวัตถุดิบคงเหลือเสมอเพื่อพร้อมจ่ายทดแทนไปยังคลังสินค้าเมื่อใดก็ตามที่ถูกร้องขอผ่านการ์ดคัมบัง
2. การ์ดคัมบัง เป็นสิ่งสำคัญยิ่งเปรียบเสมือนธนบัตรที่ลูกค้านำไปแลกซื้อสินค้ามาทดแทนจำนวนที่หมดไป
- สายผลิตเป็นลูกค้าของฝ่ายคลังสินค้า
- ฝ่ายคลังสินค้าเป็นลูกค้าของ suppliers ผู้ผลิตวัตถุดิบ
รายละเอียดจำเป็นที่ต้องระบุบนการ์ดคัมบัง
1. ชื่อวัตถุดิบ
2. ชื่อผู้ผลิตวัตถุดิบ (ช่วยป้องกันปัญหาสับสนเมื่อมีผู้ผลิตมากกว่าหนึ่งที่ผลิตและส่งวัตถุดิบนั้นๆ)
3. จำนวนชิ้นงาน (เปรียบเสมือนมูลค่าของธนบัตร)
- เพื่อง่ายต่อการติดตาม และง่ายต่อการคำนวณหา Safety Stock จำนวนบรรจุของชิ้นงานต่อกล่องควรจะเป็นมาตรฐาน
4. เลขที่ของการ์ด เพื่อใช้ในการติดตาม
- จำนวนการ์ดที่ถูกพิมพ์ออกมาสามารถคำนวณได้จาก (จำนวน Safety Stock ที่จัดเก็บ + lead-time ในการรับของงวดใหม่)/จำนวนบรรจุวัตถุดิบนั้นต่อกล่อง
- จะเห็นได้ว่าการ์ดคัมบังมีความสำคัญมากเมื่อเกิดการสูญหาย ย่อมเป็นการเสี่ยงที่จะไม่ได้รับของทดแทนทันตาม lead-time ที่ได้วางไว้เนื่องจากไม่มีการ์ดแลกวัตถุดิบเข้ามาใหม่
รูปที่2 การปฎิบัติงานระบบ Kamban ที่มา:www.thaiauto.orth/tps_center
ระบบ Kanban ถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ใช้ระบบการควบคุมการไหลของงานและการเบิกจ่ายวัตถุดิบโดยใช้ระบบบัตร 2 ประเภท คือ บัตรสั่งทำ (Production Order Card) และบัตรเบิกใช้ (Withdrawal Card) ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะ (Container) ที่ใส่วัตถุดิบหรือระบบบัตรสองใช้ (Two-card System)
โดยมีเกณฑ์สำหรับการดำเนินงาน ดังต่อไปนี้
- ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ
- หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่าย ชิ้นส่วนจาหน่วยผลิต โดยระบบดัง
- ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคำสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะออกจากที่เก็บ
- ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้องและมีคุณภาพที่ดีเท่านั้น
- ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้น ที่จะถูกจัดส่งและใช้งานในสายการผลิต
- ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินไปกว่าคำสั่งการผลิตที่ได้บันทึกลงใน Card สั่งผลิต และนั่นก็หมายถึงว่า วัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่มากกว่าจำนวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงในบัตรเบิกชิ้นส่วน
สัญลักษณ์ของ Kanban ไม่จำเป็นต้องเป็นไปในรูปลักษณะของบัตรเพียงอย่างเดียว ยังสามารถแทนได้ด้วยสื่อสัญลักษณ์อื่น ดังต่อไปนี้
- ระบบภาชนะ (Container) ตัวภาชนะเองอาจจะใช้แทนบัตรได้ คือ เมื่อภาชนะว่างลงแสดงว่าต้องการชิ้นส่วนเพิ่มเติม ระบบนี้จะใช้งานได้ดี เมื่อภาชนะได้รับการออกแบบเป็นพิเศษให้สามารถบรรจุวัตถุดิบ หรือชิ้นส่วนได้อย่างพอดี และไม่ก่อให้เกิดความสับสน
- ระบบไม่ใช้ภาชนะ (Container less) แต่อาจจะเป็นพื้นที่การทำงานในสายการผลิตสำหรับกำหนดพื้นที่สำหรับวางวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนก็ได้ เมื่อพื้นที่บริเวณด้งกล่าวว่างลงก็เป็นสัญญาณที่บอกได้วาต้องการวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนมาเพิ่ม รวมทั้งยังเป็นสัญญาณบอกได้ถึงว่าหน่วยงานผลิตอื่นต้องทำการผลิตต่อได้ด้วย
ความจริงบัตร ภาชนะ หรือรูปภาพอื่นๆ เป็นเพียงสัญลักษณ์ที่แสดงความต้องการวัสดุหรือการดำเนินงาน ดังนั้นถ้าเราสามารถใช้รูปแบบอื่นในการแสดงความต้องการวัตถุดิบได้ก็จะทำให้ระบบ JIT สามารถดำเนินการได้ อย่างไรก็ดีผู้ใช้ระบบ JIT สมควรต้องมีพื้นฐานความเข้าใจว่าการผลิตกรดึงของความต้องการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้งานวัตถุดิบและทรัพยากรผลิตหรือการดำเนินงานเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ
รูปแบบการดำเนินงานระบบคัมบังประยุกต์ใช้ได้ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร กล่าวคือ
1. ภายในองค์กรการประกอบรถยนต์ การ์ดคัมบัง นำมาประยุกต์ใช้ในการเรียกวัตถุดิบทดแทนจากคลังสินค้าไปยังหน่วยงานการผลิต
2. การ์ดคัมบังที่ฝ่ายผลิตนำมาแลกวัตถุดิบทดแทน ก็จะนำส่งต่อไปยังผู้ผลิตชิ้นส่วนวัตถุดิบเพื่อเป็นการบ่งบอกถึงความต้องการวัตถุดิบทดแทนที่คลังสินค้าของโรงงานประกอบรถยนต์
Pull System
กระบวนการ 1
กระบวนการ 2
Push System
กระบวนการ 1
กระบวนการ 2
งานระหว่างผลิต
รูปที่3ตัวอย่างของการปฎิบัติงานด้วยระบบKanban ที่มา :www.thaiauto.or.th/tps_center
KANBAN - Pull System การผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการ และในเวลาที่ลูกค้าต้องการ เช่น ในกระบวนการที่ (กระบวนการที่ 1 นี้ อาจจะเป็น Store หรือ Warehouse ก็ได้) จะผลิตหรือส่งชิ้นงานให้กับกระบวนการที่ 2 ก็ต่อเมื่อกระบวนการที่ 2 ต้องการ
KANBAN - Push System การผลิตที่ไม่สนใจว่าลูกค้าต้องการหรือไม่ ตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการหรือไม่ จะทำการผลิดออกมาโดยไม่สนใจความต้องการของลูกค้า เช่น กระบวนการที่ 1 จะทำการผลิดหรือส่งชิ้นส่วน โดยที่ไม่สนใจว่าลูกค้าของตนเอง คือกระบวนการที่ 2 มีความต้องการหรือไม่ ดังนั้นสิ่งที่ผลิตออกมา เมื่อไม่ตรงกับความต้องการของกระบวนการที่ 2 ก็จะกลายเป็นงานระหว่างผลิตโดยอัตโนมัติ แบบไม่จำเป็น
ประโยชน์ของการทำงานระบบคัมบัง
1. ปรับปรุงการไหลเวียนวัตถุดิบระหว่าง supplier คลังสินค้า และหน่วยงานผลิต
2. เพิ่มศักยภาพการควบคุมการไหลเวียนวัตถุดิบไปยังหน่วยงานที่ใช้วัตถุดิบนั้นโดยตรง
3. ลดปัญหาการส่งวัตถุดิบล่าช้า หรือขาดส่งวัตถุดิบ เพราะมี lead time ที่แน่นอนในการนำส่งวัตถุดิบ
4. ลดจำนวนสินค้าคงคลังที่จัดเก็บ ไม่แบกรับภาระจัดเก็บวัตถุดิบเกินความต้องการใช้
โดยทั่วไปแล้ว Kamban จะเป็นแผ่นกระดาษขนาดเศษ 1ส่วน3 ของกระดาษขนาด A4 ซึ่งบรรจุอยู่ในซองพลาสติก แต่ก็มีลักษณะอื่นๆด้วย เช่น “Kamban สัญญาน” ที่มีรูปร่างสามเหลี่ยม สำหรับใช้เป็นคำสั่งผลิตของสินค้าแบบลอต หรือ Kamban แผ่นยาว ซึ่งใช้สำหรับจัดหาวัตถุดิบ เป็นต้นนอกจากนั้นในกรณีพิเศษก็อาจจะมี Kamban เร่งด่วน Kamban ชั่วคราว Kamban ผ่าน Kamban ใช้งานร่วมกัน หรือบางกรณีก็จะใช้รถเข็นหรือรถบรรทุกทำหน้าที่เสมือนเป็น Kamban อีกด้วย สรุปคือ ถ้าสามารถจะแสดงบทบาทของ Kamban ได้แล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องไปใส่ใจหรือสนใจเรื่องรูปร่างหรือรูปแบบของKamban แต่อย่างใด
Continuous Flow Processing
คือ การทำให้สายการผลิตสามารถปฏิบัติงานหรือไหลได้อย่างสม่ำเสมอตลอดเวลา จากขั้นตอนหนึ่งไปยังขั้นตอนหนึ่ง โดยไม่มีการสะดุดติดขัดด้วยเหตุอันใดๆเพื่อจะได้เวลาการผลิตสั้น
ขั้นตอนในการทําให้กระบวนการสามารถไหลได้อย่างต่อเนื่อง
1). จัดทํา Part list ด้วยการเรียบเรียงลําดับการทํางานของแต่ละผลิตภัณฑ์กับเครื่องจักรทั้งหมดที่มีอยู่ว่าแต่ละกระบวนการทํางานของผลิตภัณฑ์นั้นใช้เครื่องจักรไหนบ้าง
2). เขียน แผนภาพการไหลของงาน (Material Flow Chart: MFC) เพื่อวิเคราะห์การไหล
ของงานว่ามีจุดไหนของกระบวนการที่มีการใช้เครื่องจักรซ้ำซอนกันบ้าง ซึ่งจะส่งผลให้ต้องเกิดมีการ
รอคอยเกิดขึ้นได
3). จัดทําการไหลแบบราบรื่น (Smooth Flow) เป็นการแก้ไขปัญหางานที่ต้องรอคอยเครื่องจักรเนื่องจากมีงานหลายงานผ่านเครื่องจักรเพียงเครื่องเดียว
4). จัดทํา การผลิตแบบทีละชิ้น (One Piece Flow) นั่นคือให้พนักงานทําการผลิตชิ้นงาน
แล้วส่งต่อไปยังกระบวนการถัดไปทีละชิ้น โดยลดความสูญเปล่าในการขนส่งและเคลื่อนย้ายภาชนะของชิ้นงานให้เหลือน้อยที่สุด
5). อบรมพนักงานให้มีทักษะในการทํางานได้หลาย ๆ อย่าง (Multi-process Handling)
ผลที่จะได้รับจากการทําการไหลอย่างต่อเนื่อง
• ลดเวลานําการผลิต (lead time)
• ลดปริมาณสินค้าคงคลังกึ่งสําเร็จรูป (WIP) และ สําเร็จรูป (Finish Goods)
• ลดพื้นที่การทํางาน
• ลดการเคลื่อนไหวและการขนส่ง
• เพิ่มความสามารถในการทํางานของพนักงานด้วยการอบรมให้พนักงานมีทักษะในการ
ทํางานหลายๆ อย่าง
ปัจจุบันกระบวนการผลิตรถยนต์ในแต่ละสาย (Line) การผลิตได้เปลี่ยนแปลงจากเดิมมาก โดยสายการผลิตแต่ละสายอาจประกอบด้วยการผลิตรถยนต์หลาย ๆ รุ่นในเวลาเดียวกัน ซึ่งปัจจุบัน TOYOTA Thailand ได้ออกแบบสายพานการผลิตที่สามารถผลิตรถยนต์มากสุดถึง 5 รุ่นในสายการผลิตสายหนึ่ง ดังนั้นจะเห็นได้ว่าความต่อเนื่องของการผลิต (Continuous Flow Processing) ในแต่ละขั้นตอน มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งการทำให้ระบบ Just In Time ประสบความสำเร็จ
JIDOKA
JIDOKA หรือในความหมายของคำภาษาอังกฤษว่า “Autonomation” หมายความว่า การควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเป็นเสาหลักที่ 2 ของระบบการผลิตแบบโตโยต้า ในความหมายของ TOYOTA คือ การใช้เครื่องมือหรือเครื่องจักรในการป้องกันความผิดพลาดในการทำงานที่อาจจะทำให้สินค้าเสียเกิดขึ้น หรือในทุก ๆ กระบวนการ หากเกิดการผิดพลาดขึ้น จะมีระบบอัตโนมัติเพื่อหยุดยั้งการส่งสินค้าที่มีความเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน ไปยังกระบวนการต่อไปซึ่งอาจจะส่งผลให้เกิดการผลิตสินค้าสำเร็จรูปที่ไม่ได้คุณภาพหรือไม่ได้มาตรฐานส่งไปยังถึงมือลูกค้าได้ หรืออาจกล่าวอย่างสั้น ๆ ได้ว่า ระบบ JIDOKA คือกระบวนการควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเพื่อป้องกันข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในสายการผลิตหรือในเครื่องจักร โดยมีองค์ประกอบดังนี้
การติดตั้งป้ายสัญญาณไฟฟ้า(Andon)
Andon คือ แผงไฟแสดงสัญญาณบอกเหตุในกระบวนการผลิต และตำแหน่งที่เกิดกรณีที่มีสิ่งผิดปกติ สามารถมองเห็น และเข้าใจด้วยการมองเห็น เพื่อให้ทุกหน่วยงานรับทราบและทำการแก้ไขโดยเร็ว บนแผงไฟสัญญานนี้จะบอกชื่อรถ รุ่น และข้อมูลต่าง ๆ ที่จะทำให้พนักงานทราบว่าจะต้องประกอบชิ้นส่วนใดบ้าง อะไหล่ใด้บ้าง หากพบข้อผิดพลาดที่ไม่จำเป็นต้องมีการหยุดสายการผลิต เช่น พนักงานใส่หรือประกอบชิ้นส่วนผิดพลาดจากที่กำหนดไว้ สัญญาณเตือนจะดังขึ้นทันที เพื่อให้พนักงานปรับการทำงานให้ถูกต้องโดยไม่ต้องหยุดกระบวนการผลิต
เครื่องมือป้องกันความผิดพลาด (POKAYOKE)
POKAYOKE คือ เครื่องมือป้องกันความผิดพลาดของการทำงานของคน และเครื่องจักร หรือ เครื่องมือที่ป้องกันสถานการณ์อันผิดปกติอันอาจเป็นเหตุให้เกิดปัญหาได้ก่อนที่จะส่งต่อไปยังระบบอื่นๆ
รูปที่4 ระบบการป้องกันความผิดพลาด(POKAYOKE) ที่มา : www.free-logistics.com/images/rs...sign.PNG
จากรูปเป็นหลักการการป้องกันความผิดพลาด โดยอุปกรณ์ในแต่ละกระบวนการจะออกแบบเพื่อให้สามารถใช้ได้กับอุปกรณ์ที่เป็นชิ้นส่วนต่อเนื่องกันเท่านั้น หากไม่ใช่ชิ้นส่วนที่ต้องประกอบแล้วจะไม่สามารถประกอบเข้ากันได้ จึงไม่เป็นการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้น
การกำหนดจุดหยุด(Fixed Position Stop System)
การกำหนดจุดหยุด (Fixed Position Stop System) เป็นเครื่องมือสำหรับให้พนักงานแจ้งเมื่อพบความผิดปกติในการผลิต และเป็นการพบการผลิตที่จำเป็นจะต้องหยุดการผลิตทันที พนักงานสามารถดึงสัญญาณนี้เพื่อเป็นการเรียกให้หัวหน้างานได้สามารถเข้ามาตรวจสอบและแก้ไขได้ทันท่วงทีเพื่อทำการแก้ไขให้เรียบร้อย จึงค่อยส่งต่อไปกระบวนการถัดไป เป็นการป้องกันไม่ให้มีการส่งของเสียไปยังกระบวนการผลิตอื่นๆ
จะเห็นได้ว่าระบบ Jidoka ช่วยให้การไหลของวัสดุในระบบ JIT ทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเป็นกลไกช่วยลดเวลาการทำงาน และป้องกันการเกิดของเสีย (Waste) ในระบบ เช่น การเสียเวลาตรวจสอบสินค้า การรอคอย การขนส่ง และสินค้าเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน ซึ่งหลักการ 3 ประการที่สำคัญของ Jidoka คือ การแยกการทำงานของพนักงานกับการทำงานของเครื่องจักรออกจากกัน การพัฒนาอุปกรณ์หรือเครื่องมือเพื่อป้องกันการทำให้สินค้าเสียหายหรือไม่ได้คุณภาพ และการประยุกต์ใช้ Jidoka กับกระบวนการประกอบชิ้นส่วนต่าง ๆ
อย่างไรก็ตาม เนื่องจากระบบการผลิตรถยนต์มีหลายขั้นตอนกระบวนการ บริษัทโตโยต้าจึงมีแนวคิดที่จะทำให้แต่ละกระบวนการมีมาตรฐานในการทำงาน จึงได้มีกระบวนการที่จะทำให้งานเหล่านั้นมีมาตรฐานคุณภาพ ผ่านระบบมาตรฐานการปฎิบัติงาน และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ดังนี้
งานมาตรฐาน (Standardize Works)
งานมาตรฐาน คืองานที่ทำซ้ำๆกันและเหมือนกันทุกรอบ โดยเน้นการเคลื่อนไหวของคนเป็นสำคัญ และกำหนดวิธีการทำงาน เพื่อผลิตสินค้าที่ดี ปลอดภัยและต้นทุนต่ำลง โดยมีขั้นตอนดังนี้
1.จับเวลาองค์ประกอบงาน
2.วิเคราะห์สภาพการทำงาน ณ ปัจจุบันด้วยตารางประสิทธิภาพของแต่ละกระบวนการ (SAN),ตารางมาตรฐานผสม(TEN),แผนภาพงานมาตรฐาน(SET)
3.ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและจัดสมดุลสายการผลิต
4.จัดทำมาตรฐานสำหรับการปรับปรุง
เครื่องมือของการปฏิบัติงานให้เป็นมาตรฐาน
1.กำลังการผลิตของแต่ละกระบวนการ(Each Part Each Process Capacity Sheet ) ทำหน้าที่อธิบายกำลังในการผลิตของแต่ละกระบวนการ สามารถค้นหากระบวนการที่เป็น คอขวดโดยดูจาก Machine Capacity เทียบกับ Cycle time
2.ขั้นตอนการผลิตงานมาตรฐานร่วม(Combination Chart) อธิบายว่าภายในรอบเวลาการผลิต (Cycle time) ขั้นตอนการทำงานและปริมาณสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นอย่างไร
3.การปฏิบัติงานมาตรฐาน (Standard Operation Sheet ) เป็นแผนผังอธิบายขั้นตอนและตำแหน่งที่ต้องปฏิบัติงานใช้สำหรับสอนงานแก่พนักงานให้ชัดเจนตามขั้นตอนของ Standard Works และยังใช้ตรวจสอบสภาวะการทำงานของLine และใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงได้
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen ,Continuous Improvement)
ไคเซ็น (Kaizen) คือ การปรับปรุงการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันนวัตกรรมใหม่ และ วิวัฒนาการอยู่ตลอดเวลา Kaizen ที่จะประสบความสำเร็จต้องมีหลักพื้นฐานคือ การมีจิตสำนึกมีความคิดอยู่ตลอดเวลาว่าจะทำให้ดีขึ้น จะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดการสูญเสียต่าง ๆ มีระบบ Just in Time ทำให้พอดี และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าประเภท end-user หมายถึงประชาชนหรือผู้รับบริการภายนอก และลูกค้าในกระบวนการคือผู้ที่รับงานต่อจากเรา Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการปรับปรุง เพราะ Kaizen ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนทุกอย่างใหม่หมด เพียงแค่ปรับปรุงบางจุดเท่านั้น เพื่อให้ทำงานง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น ในการบริหารงานภายในบริษัทโตโตต้าในปัจจุบันมีการประกวดการค้นพบปัญหาและการหาวิธีแก้เป็นรายเดือน โดยมีรางวัลให้แก่พนักงานที่เสนอปัญหาและวิธีแก้ไข ซึ่งเป็นการส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานแบบ Kaizenหรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้องค์การมีนวัตกรรมใหม่ๆอยู่เสมอ
รูปที่ 5 Kaizen และ Yogoten ของโตโยต้า
ที่มา : www.thaiauto.or.th/tps_center
Kaizen ของโตโยต้า เป็นการต่อขั้นบันไดมาตรฐานคุณภาพขึ้นไปเรื่อยๆ ไม่มีที่สิ้นสุด และในการปรับปรุงแต่ละครั้ง จะต้องมีการตรวจสอบจนมั่นใจ จนยอมรับเป็นมาตรฐานได้ (standardization) หลังจากนั้น ก็ปรับปรุงรอบต่อไป (ด้วยวงจร PDCA) เพื่อยกระดับของมาตรฐานนั้นขึ้นไปอีก และทำอย่างนี้ไปเรื่อยๆ การทำเช่นนี้ไปเรื่อยๆ ก็จะมีโอกาสพบนวัตกรรมใหม่ๆ จุดหนึ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของไคเซ็นโตโยต้า การมีYogotenคือการถ่ายทอดความรู้และเผยแพร่แนวความคิด ไปใช้ในส่วนต่าง ๆ ขององค์กร
ระบบการประกันคุณภาพ นอกเหนือจากระบบการผลิตแบบ Just In Time และ Jidoka แล้ว TOYOTA ยังมีชื่อเสียงในเรื่องของระบบการประกันคุณภาพ (Quality Assurance : QA) อยู่ในระดับโลก ซึ่งในระบบ QA ของ TOYOTAนี้ จะเริ่มตั้งแต่เริ่มผลิต สินค้าถึงมือลูกค้า และยังรวมถึงกระบวนการแก้ปัญหาให้แก่ลูกค้าเมื่อลูกค้าพบปัญหาจากตัวสินค้าของ TOYOTA โดยนโยบายด้านคุณภาพของ TOYOTA คือ การสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า โดยการสร้างระบบการประกันคุณภาพในกระบวนการผลิต (Built in Quality) ซึ่งTOYOTA ได้กำหนดให้พนักงานทุกคนได้รับการฝึกอบรมให้เป็นทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้ตรวจสอบงาน เพื่อสร้างและปลูกฝังให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตทั้งหมดทุกกระบวนการโดยมีขั้นตอนดังนี้
แผนภาพขั้นตอนการจัดทำ QA -Network
OK
5. กำหนดเป้าหมายจากระดับความรุนแรง
9. ทำแผนพัฒนา
ปรับปรุงตาม แผนพัฒนา
Scope ผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการผลิตใหม่ต้องการยกระดับคุณภาพ
1. ศึกษา Control plan
2. กำหนดหัวข้อความบกพร่อง
3. วิเคราะห์ผลกระทบจากความบกพร่อง
7. วิเคราะห์ระบบป้องกันการหลุดของปัญหา
6. วิเคราะห์ระบบป้องกันการเกิดของปัญหา
4. ประเมินความรุนแรงของผลกระทบจากความบกพร่อง
8.ระบบประกันคุณภาพรวม VSเป้าหมาย
8.ระบบประกันคุณภาพรวม VSเป้าหมาย
ที่มา : ปัญญา สำราญหัน, การประยุกต์ระบบการผลิตแบบโตโยต้าสำหรับสายการผลิตสายพานยานยนต์โรงงานตัวอย่าง,บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศิลปากร.2550
ชั่วโมง
แผนภูมิแสดงผลการสรุประยะเวลานำก่อนและหลังการปรับปรุง ที่มา : ปัญญา สำราญหัน, การประยุกต์ระบบการผลิตแบบโตโยต้าสำหรับสายการผลิตสายพานยานยนต์โรงงานตัวอย่าง,บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศิลปากร.2550
หลังจากที่ทำการปรับปรุงเรื่อง ระยะเวลานำ ให้สั้นลงแล้ว ได้ทำการเขียนแผนภาพการไหลของงานและข้อมูล (Material and Information Flow Chart : MIFC) หลังการปรับปรุงใหม่
การปรับปรุงเรื่องการประกันคุณภาพ การประเมินถึงระดับการป้องกันการเกิดข้อผิดพลาด และการป้องกันข้อผิดพลาดที่เกิดผ่านไปยังกระบวนการถัดไป และนำระดับที่ได้มาประเมินในตาราง QA-Network เพื่อจัดระดับความรุนแรงของปัญหา และทำการปรับปรุงกระบวนการให้อยู่ในเกณฑ์ที่ลูกค้ายอมรับ
QA-Network Summary Sheet มีจุดสำคัญที่ส่งผลเรื่องคุณภาพในกระบวนการผลิตสายพาน ทั้งหมด 28 หัวข้อ มีหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพผ่านเกณฑ์การยอมรับตามมาตรฐานลูกค้า 22 หัวข้อ และไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับตามมาตรฐานลูกค้า 6 หัวข้อ คิดเป็นร้อยละ 78 ของหัวข้อทั้งหมดที่ผ่านเกณฑ์การประเมิน จากหัวข้อที่ทำการประเมินทั้งหมด โดยเกณฑ์การยอมรับของลูกค้ารวมคิดเป็นร้อยละ 80 ของหัวข้อทั้งหมด จึงต้องมีการปรับปรุงหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับเพิ่มขึ้น ตามตารางการปรับปรุงระบบคุณภาพ (Jidoka)
จาก QA-Network Improve สามารถปรับปรุงหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับ ให้ผ่านเกณฑ์ตามมาตรฐานลูกค้าเพิ่มขึ้น อีก 4 หัวข้อ จึงทำให้มีหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพผ่านเกณฑ์การยอมรับ 26 หัวข้อ และไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับ 2 คิดเป็นร้อยละ 92.8 ของหัวข้อที่ผ่านการประเมินจากหัวข้อทั้งหมด ซึ่งจำนวนร้อยละของหัวข้อการประเมินผ่านตามเกณฑ์การยอมรับของลูกค้า คือ ร้อยละ 80 ของหัวข้อทั้งหมด และมีอัตราของเสียลดลงจาก 16,772 เส้น ต่อการผลิตล้านเส้น เป็น 4,896 เส้น ต่อการผลิตล้านเส้น จากการเก็บข้อมูลของเสียเฉลี่ยต่อเนื่อง 6 เดือนหลังจากปรับปรุงหลังจากที่ทำการปรับปรุงเรื่องการประกันคุณภาพได้ตามความต้องการของลูกค้าแล้ว ได้เพิ่มระดับการควบคุมลงในแผนภูมิควบคุมกระบวนการเพื่อใช้การควบคุมกระบวนการอีกครั้ง
บทวิเคราะห์
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time: JIT) เป็นระบบการผลิตที่มุ่งเน้นกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการ ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ประเทศญี่ปุ่น การผลิตแบบทันเวลาพอดี ถึงแม้จะช่วยลดความสูญเสียอย่างที่เคยมีในการผลิตแบบคราวละมากๆได้ แต่การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็จะมีปัญหาตรงที่ต้องคอยปรับตั้งกระบวนการและการวางแผน รวมถึงการบริหารความร่วมมือกับผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) โดยสรุปการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ดังต่อไปนี้
1. ต้องมีการจัดสมดุลสายการผลิต ให้แต่ละสถานีงานมีภาระงานเท่ากัน และสามารถรองรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายได้
2. ต้องลดหรือกำจัดเวลาครั้งของการสั่งซื้อที่มากขึ้น
3. ต้องลดเวลาในการผลิตและส่งมอบ (Production Lead Time และ Delivery Lead Time) ซึ่งเวลานำในการผลิตสามารถลดลงได้โดยความร่วมมือกันระหว่างหน่วยผลิต ส่วนการลดเวลานำในการส่งมอบก็สามารถลดลงได้โดยความร่วมมือ และการติดต่อประสานงานที่ดีกับผู้ผลิตจากภายนอก
4. ต้องมีการบำรุงรักษาเครื่องจักรเชิงป้องกันเพื่อให้เครื่องจักรมีความพร้อมอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการผลิตแบบทันเวลา เครื่องจักรจะมีโอกาสหยุดให้บำรุงรักษามากกว่าการผลิตครั้งละมากๆ
5. ต้องมีแรงงานแบบหลายทักษะ (Flexible Work Force) เช่นสามารถใช้เครื่องจักรได้ สามารถบำรุงรักษาได้ สามารถตรวจสอบคุณภาพได้และสามารถทำงานอื่นได้ ซึ่งแตกต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ที่จะใช้แรงงานที่เชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง
6. ต้องการผู้ผลิตจากภายนอกที่เชื่อถือได้ และมีระบบประกันคุณภาพที่จะไม่ทำให้ชิ้นส่วนด้อยคุณภาพมาถึงโรงงาน รวมถึงมีระบบประเมินผู้ผลิตจากภายนอก
7. ต้องขนถ่ายชิ้นงานระหว่างหน่วยผลิตคราวละน้อยๆ หรือถ้าเป็นไปได้ก็คราวละหนึ่งหน่วย (Small-Lot-Conveyance หรือ One-Piece Flow) ทั้งนี้เพื่อลดเวลานำและลดปริมาณงานระหว่างกระบวนการ
การผลิตแบบทันเวลาทำให้วัสดุคงคลังในระบบการผลิตลดลง(Reduce WIP inventory) เหตุผลที่จำเป็นต้องมีวัสดุคงคลังสำรองเกิด จาก ความไม่แน่นอน ไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการผลิต ระบบ JIT มีนโยบายที่จะขจัดวัสดุคงคลังสำรองออกไปจากกระบวนการผลิตให้หมด โดยให้คนงานช่วยกันแก้ไขปัญหาความไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้น สามารถควบคุมคุณภาพสินค้าได้อย่างทั่วถึง ในระบบ JIT ผู้ปฏิบัติงานจะเป็นผู้ควบคุมและตรวจสอบ คุณภาพด้วยตนเอง หรือที่เรียกว่า “ คุณภาพ ณ แหล่งกำเนิด ( Quality at the source ) ” นอกจากนี้การผลิตแบบทันเวลาเป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้นและลดของเสียจากการผลิตให้น้อยลง เมื่อคนงานผลิตชิ้นส่วนเสร็จ ก็จะส่งต่อไปให้กับคนงานคนต่อไปทันที ถ้าพบข้อบกพร่องคนงานที่รับชิ้นส่วนมาก็จะรีบแจ้งให้คนงานที่ผลิตทราบทันทีเพื่อหาสาเหตุและแก้ไขให้ถูกต้อง คุณภาพสินค้าจึงดีขึ้น ส่งผลให้คนงานจะมีความรับผิดชอบต่องานของตนเองและงานของส่วนรวมสูงมาก ความรับผิดชอบต่อตนเองก็คือ จะต้องผลิตสินค้าที่ดี มีคุณภาพสูง ส่งต่อให้คนงานคนต่อไปโดยถือเหมือนว่าเป็นลูกค้า ด้านความรับผิดชอบต่อส่วนรวมก็คือคนงานทุกคนจะต้องช่วยกันแก้ปัญหาเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในการผลิต เพื่อไม่ให้การผลิตหยุดชะงักเป็นเวลานาน
การควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติ (Jidoka) เป็นการใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อควบคุมความบกพร่องในสายการผลิต หากตรวจพบความผิดปกติขึ้นก็จะทำการหยุดสายการผลิตทันทีอย่างกลไกการทำงานเกิดการติดขัดและทำให้เกิดของเสียขึ้น ด้วยเหตุนี้จึงได้ใช้อุปกรณ์อย่าง Limit Switch เพื่อหยุดการทำงานเมื่อปัญหาเกิดขึ้น เป้าหมายหลักของการควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติจึงครอบคลุมถึงประเด็นการประกันคุณภาพผลิตผลจากกระบวนการ การป้องกันปัญหาความขัดข้องจากเครื่องจักรและการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับกลไกการแก้ปัญหาสรุปได้ ดังนี้
1. การตรวจจับความผิดปกติ
2. การหยุดสายการผลิต
3. ดำเนินการแก้ไขปัญหาทันที
4. การค้นหาสาเหตุหลักและดำเนินมาตรการป้องกัน
โดยสองข้อแรกสามารถใช้กลไกหรือระบบอัตโนมัติตรวจจับความผิดปกติเพื่อดำเนินการหยุดสายการผลิต ส่วนพนักงานสายการผลิตมีบทบาทในข้อ 3-4 ซึ่งประสิทธิผลจะเกิดขึ้นเมื่อผู้ควบคุมงาน และแรงงานในสายการผลิตมีทักษะและประสบการณ์แก้ปัญหา นอกจากนี้ยังใช้สัญญาณไฟแจ้งเตือนเมื่อเกิดปัญหา (Trouble Light) เพื่อสนับสนุนแนวคิด Quality at the Source ทำให้ผู้ปฏิบัติงานทราบสถานะเครื่องจักรแต่ละจุดทั้งกระบวนการ โดยไฟสัญญาณที่ถูกติดตั้งแต่ละเครื่อง เรียกว่า Andon และแสดงผลทางแผงไฟสถานะที่ติดตั้งอยู่ระดับเหนือศีรษะ โดยแสดงตำแหน่งปัญหาบนแผงไฟ ซึ่งทำให้ผู้ควบคุมงานและวิศวกรมุ่งตรงไปยังจุดเกิดเหตุอย่างถูกต้อง โดยไม่ต้องเสียเวลาค้นหาจุดเกิดเหตุและดำเนินแก้ปัญหาได้ทันที นอกจากการหยุดสายการผลิตแบบอัตโนมัติดังที่กล่าวแล้วยังมีรูปแบบหนึ่งของ Autonomation ซึ่งจะหยุดสายการผลิตเมื่อปัญหาถูกตรวจพบโดยผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบ
โดยทั่วไปหัวหน้างานมักไม่เห็นด้วยกับการให้ความรับผิดชอบกับแรงงานในสายการผลิตเพื่อหยุดสายการผลิต เนื่องจากเป็นการขัดจังหวะต่อกำหนดการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อรอบเวลาการผลิตเพิ่มขึ้น ซึ่งความเป็นจริงแล้วปัญหาที่เกิดขึ้นอาจไม่สามารถระบุสาเหตุและขจัดปัญหาได้ทั้งหมดจึงมีความจำเป็นต้องหยุดสายการผลิต ด้วยเหตุนี้จึงควรปรับปรุงปัจจัยคุณภาพตลอดทั้งกระบวนการเพื่อลดความถี่การเกิดปัญหา โดยเฉพาะการขัดจังหวะที่เกิดจากการหยุดเดินเครื่องจักรเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาและตั้งเป้าการหยุดหรือขัดจังหวะไว้ที่ค่าใกล้ศูนย์ (Near Zero)
กล่าวได้ว่าบริษัทโตโยต้ามีเสาหลักๆที่เป็นระบบการผลิตแบบโตโยต้า คือ Just in time และ Jidoka ซึ่งกระบวนการผลิตแบบโตโยต้านั้นมีกระบวนการที่มุ่งกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการที่เรียกว่า “Just in time” และการควบคุมความบกพร่องในสายการผลิตหรือการควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติ (Autonomation) ที่เรียกว่า Jidoka โดยสรุปแล้วเสาหลักของระบบการผลิตแบบโตโยต้านั้นมีกระบวนการผลิตที่ตรวจสอบทุกขั้นตอนเพื่อการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ บริษัทโตโยต้าจึงมีความใส่ใจทุกขั้นตอน แก้ไขข้อบกพร่องอยู่ตลอดเวลาจากที่ได้กล่าวมาข้างต้นแล้ว ดังนั้นจึงทำให้บริษัทโตโยต้าสามารถปรับเปลี่ยนการผลิตไปตามภาวะเศรษฐกิจ เช่น ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจที่ผ่านมา โตโยต้าสามารถปรับแผนการผลิตโดยใช้ระบบเวลา Takt Time นำจำนวนสินค้าที่ต้องการมาหารเฉลี่ยด้วยเวลาทำงานจริง ทำให้สามารถลดเวลาและวันทำการ เพื่อลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไปได้ส่วนหนึ่งโดยไม่ต้องปลดพนักงาน เป็นต้น
นอกจากนี้บริษัทโตโยต้ายังมีการนำหลักการจากระบบการผลิตแบบโตโยต้ามาประยุกต์ใช้กับระบบการพัฒนา ออกแบบและวิจัย (TDS:Toyota Development System)รวมถึงระบบการตลาด(TMS : Toyota Marketing System)อีกด้วย กล่าวคือนำหลักการที่มุ่งเน้นการลดของเสียที่ก่อให้เกิดต้นทุนการผลิตหรือระบบ Just In Time นั่นเองมาประยุกต์ใช้ เช่น ในระบบการตลาด โตโยต้ามีระบบฐานข้อมูลออนไลน์ที่เชื่อมต่อกับผู้แทนจำหน่าย (dealer) ในพื้นที่ต่างๆ ทำให้ทราบจำนวนรถยนต์ที่ลูกค้าต้องการที่แน่นอนชัดเจน ส่งทำให้บริษัทสามารถวางแผนการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับการรับฟังความเห็นจากลูกค้าหลังการขาย โดยข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาพิจารณาสำหรับการผลิตและการออกแบบครั้งต่อๆไปเพื่อให้ผลิตได้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันบริษัทโตโยต้า โดยเฉพาะที่สหรัฐอเมริกาและยุโรป มีปัญหาการเรียกรถคืน (Recall) ในรถยนต์หลายๆรุ่นด้วยกัน อันเนื่องมาจากปัญหาระบบเบรก ทำให้เสียการควบคุมรถและอาจนำไปสู่การเกิดอุบัติเหตุ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่ทำให้ผู้บริโภคเสียความเชื่อมั่นในโตโยต้าอย่างมาก และจุดสำคัญคือกระบวนการผลิตหรือ TPS นั่นเอง บริษัทโตโยต้าได้มีการตรวจสอบระบบการผลิตและผลการตรวจสอบพบว่าเกิดจากชิ้นส่วนจากผู้ผลิต (Supplier) จึงก่อให้เกิดคำถามขึ้นว่าระบบการผลิตของโตโยต้าที่ได้รับการยกย่องและเป็นจุดแข็งของโตโยต้านั้น เหตุใดจึงไม่สามารถตรวจสอบพบความบกพร่องดังกล่าว จากการศึกษาระบบการการผลิตแบบโตโยต้าของทางกลุ่มผู้ทำรายงานเองนั้นขอเสนอความเห็นว่า เนื่องจากช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา โตโยต้ามียอดขายเพิ่มขึ้นค่อนข้างมาก ทำให้ต้องใช้ชิ้นส่วนเพื่อประกอบรถยนต์จำนวนมาก ระบบการตรวจสอบหรือการเชื่อมโยง(Integration)ระหว่างการออกแบบและการตรวจรับชิ้นส่วนจากผู้ผลิตชิ้นส่วนไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร ทำให้ชิ้นส่วนที่ได้มาไม่เหมาะสมกับตัวแบบรถยนต์ ขณะเดียวกันก่อนการเรียกคืนรถยนต์รุ่นต่างๆมีรายงานว่ามีผู้บริโภคจำนวนหนึ่งได้ร้องเรียนเกี่ยวกับปัญหาระบบเบรก แต่ไม่ได้รับความสนใจจากบริษัทจนกระทั่งเกิดอุบัติเหตุขึ้น ซึ่งนำมาสู่การประกาศมาตรการป้องกันฉุกเฉินโดยการเรียกรถยนต์คืนในหลายๆรุ่น สร้างความเสียหายและกระทบความเชื่อมั่นของผู้บริโภคเป็นอย่างมาก กลุ่มผู้ทำรายงานเห็นว่าเป็นอีกข้อบกพร่องหนึ่งของการเชื่อมโยงระบบการตลาดของโตโยต้า (TMS) ที่มีหลักสำคัญคือการรับฟังความเห็นและมุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satifaction) แต่ในทางปฎิบัติแล้วโตโยต้าเองมีกระบวนการรับฟังและนำข้อร้องเรียนจากลูกค้าไปพิจารณามากน้อยเพียงใด
โดยหลักการแล้ว กลุ่มผู้จัดทำรายงานเห็นว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) โดยตัวระบบเองเป็นระบบการผลิตที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพและก่อให้เกิดประสิทธิผล กล่าวคือมีระบบการจัดการที่มีผลิตตามปริมาณที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการและส่งมอบทันเวลา และมีระบบการตรวจสอบภายในตัวเอง เพื่อความมีมาตรฐานและคุณภาพของรถยนต์ และจำหน่ายได้ทั้งหมด เป็นระบบที่องค์ประกอบเกื้อหนุนกันเพื่อให้ได้ระบบที่สมบูรณ์ รากฐานของระบบนั้นมุ่งเน้นเกี่ยวกับการสนับสนุนและกระตุ้นให้บุคลากรปรับปรุงกระบวนการที่ปฎิบัติอยู่เสมอ เมื่อผนวกกับค่านิยมที่ส่งเสริมระบบดังกล่าวด้วย โดยเฉพาะค่านิยมเรื่องการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ที่ทำให้มีการพัฒนาเชิงกระบวนการอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะมีปัญหาการเรียกรถยนต์คืนในปัจจุบัน อย่างไรก็ดีผู้จัดทำรายงานคิดว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้ายังคงเป็นตัวแบบทางการผลิต (Production model) ที่มีความสำคัญและน่าสนใจอย่างยิ่งในวงการอุตสาหกรรมการผลิต
ขอโทษด้วยนะคะที่นำรูปภาพมาลงไม่ได้เอาเป็นว่าถ้าต้องการก็ดูตาม URL ที่ปรากฎละกันคะ
บทนำ
ปัจจุบันการผลิตสินค้าและบริการต่างๆในทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้บริโภคควบคู่กับระบบการผลิตหรือให้บริการที่มีประสิทธิภาพ ประกอบกับกระแสความตื่นตัวจากฝ่ายผู้บริโภคเองที่มีทางเลือกในการบริโภคมากขึ้นกว่าในอดีต การเข้าถึงข้อมูลข่าวสารทำได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งการบังคับใช้กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภคในหลายๆประเทศทั่วโลก คุณภาพจึงเป็นปัจจัยที่กำหนดความอยู่รอดของธุรกิจต่างๆในยุคที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงเช่นนี้เช่นยุคนี้
เมื่อกล่าวถึงคุณภาพในอุตสาหกรรมธุรกิจรถยนต์แล้วจะเห็นว่าบริษัทโตโยต้า ประเทศไทย (จำกัด) เป็นบริษัทหนึ่งที่มีชื่อเสียงในเรื่องระบบคุณภาพการผลิต มียอดขายและส่วนแบ่งทางการตลาดกว่าครึ่งหนึ่งของตลาดรถยนต์ในประเทศและส่งออกรถยนต์รวมทั้งชิ้นส่วนรถยนต์ไปยังต่างประเทศ โดยมีค่านิยมร่วมที่ใช้ในบริษัทโตโยต้าในสาขาต่างๆทั่วโลกที่เรียกว่า “วิถีแห่งโตโยต้า ” (Toyota Way) นอกจากนี้หนึ่งในความสำเร็จของโตโยต้า คือ การคิดค้นระบบการผลิตที่มีเอกลักษณ์ของตนเองที่เรียกว่า ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System : TPS) ซึ่งเป็นได้รับการกล่าวขวัญถึงอย่างมากว่าเป็นระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงและสามารถทำให้โตโยต้ากลายมาเป็นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อันดับต้นๆของโลก ด้วยรูปแบบการผลิตของ Toyota ที่แตกต่างจากผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น คือ การปฏิบัติการที่มีความยืดหยุ่นสูง มีความหลากหลายของยานยนต์บนสายการประกอบเดียวกัน เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าและสภาพเศรษฐกิจได้เป็นอย่างดี ได้จุดประกายให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกในเกือบทุกอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตามแม้ว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้าจะได้รับการยกย่องและถูกนำไปเป็นตัวแบบ(Model)ประยุกต์ใช้อุตสาหกรรมการผลิตต่างๆ แต่ปัจจุบันโตโยต้าเองกลับประสบปัญหาเกี่ยวกับระบบการผลิตและเกิดวิกฤติความเชื่อมั่นจากผู้บริโภค ส่งผลให้ต้องเรียกคืนรถจำนวนหลายล้านคันในหลายๆรุ่น โดยเฉพาะที่สหรัฐอเมริกาและยุโรป รวมทั้งในญี่ปุ่นซึ่งเป็นที่ตั้งของบริษัทแม่ จึงเกิดคำถามขึ้นว่า “เกิดอะไรขึ้นกับรับระบบการผลิตที่ได้ขึ้นชื่อว่ามีคุณภาพระดับโลกอย่าง TPS”
รายงานฉบับนี้จะศึกษาถึงระบบการผลิตแบบโตโยต้า องค์ประกอบต่างๆ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องและส่งผลต่อกระบวนการผลิต ระบบคุณภาพ นอกจากนี้ยังรวมถึงวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดจากระบบการผลิต คือ ปัญหาระบบเบรก (Brake System) ซึ่งกำลังเป็นที่เป็นปัญหาใหญ่ และสั่นคลอนความเชื่อมั่นและภาพลักษณ์ของโตโยต้าที่เน้นเรื่องคุณภาพการผลิต และความพึงพอใจของลูกค้ามาโดยตลอด ซึ่งคาดว่าจะกระทบต่อยอดขายในอนาคตเป็นอย่างมากอีกด้วย
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM : TPS)
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) คือ ระบบการผลิตของ TOYOTAที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิตด้วยการกำจัดของเหลือหรือของส่วนเกินต่างๆจากกระบวนการผลิต มุ่งเน้นผลิตแต่สินค้าที่ขายได้เท่านั้น เพราะ TOYOTA มองว่าสินค้าที่ผลิตแล้วขายไม่ได้ถือเป็นต้นทุนชนิดหนึ่ง ด้วยปรัชญาการผลิตเพื่อไม่ให้เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินนี้เองทำให้TOYOTA สามารถผลิตรถยนต์ได้โดยมีต้นทุนในการผลิตที่ต่ำกว่าผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น หลักการสำคัญในการลดต้นทุนการผลิตของ TOYOTA คือ Just In Time (JIT) และ JIDOKA
รูปที่1ระบบการผลิตแบบ TOYOTA (Toyota Production System)
ที่มา : เอกสารประกอบการอบรมเรื่อง TOYOTA PRODUCTION SYSTEM INTRODUCTION TRAINING: 2552
Just In Time (JIT)
Just-In-Time หมายถึง ทันเวลาพอดี ทำงานให้พอดีเวลา วางแผนให้ดีเตรียมการให้พอดีสำหรับระบบการผลิตแบบ Just In Time เป็นเสาหลักเสาแรกในระบบการผลิตแบบโตโยต้า สำหรับTOYOTA นั้นหมายถึง การผลิตหรือส่งมอบ สิ่งที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ ด้วยจำนวนที่ต้องการ โดยใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นเครื่องกำหนดปริมาณการผลิตและการใช้วัตถุดิบ และใช้ Pull System ในการควบคุมวัสดุคงคลังและการผลิต ทำให้ไม่เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินทั้งในส่วนของวัตถุดิบ งานระหว่างทำ และสินค้าสำเร็จรูป
วัตถุประสงค์ของระบบการผลิตแบบ Just In Time
• ให้มีวัสดุคงคลัง (stock) ประเภทต่าง ๆ อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดหรือไม่มีอยู่เลย เพื่อให้ไม่เกิด
ต้นทุนการจัดเก็บ ต้นทุนค่าเสียโอกาส
• ให้ลดเวลานำหรือเวลารอคอยในกระบวนการต่าง ๆ ให้เหลือน้อยที่สุดหรือไม่ต้องรอคอยเลย
เพื่อไม่ให้เกิดเวลาว่างเปล่าของพนักงานและอุปกรณ์และให้เกิดประสิทธิภาพเต็มที่
• ให้ขจัดของเสียที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิต
• ให้ขจัดความสูญเปล่า 7 ประการในกระบวนการผลิต ได้แก่ ไม่ผลิตมากเกินไป ไม่เกิดการรอ
คอยระหว่างการผลิต ไม่เกิดการเคลื่อนย้ายวัสดุในระยะทางที่มากเกินไป ไม่เกิดการคอยปฏิบัติงานที่ไม่จำเป็น ไม่มีวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมากเกินไป ไม่มีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน และไม่มีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคุณภาพ
ประโยชน์ของการใช้ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ Just In Time นั้นมีหลายประการด้วยกัน นอกเหนือจากจะสามารถลดต้นทุนการจัดเก็บ และต้นทุนค่าเสียโอกาสแล้ว ยังเป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้น ลดของเสียจากการผลิตให้ลดน้อยลง ระบบการผลิตมีความคล่องตัวมากขึ้น ระยะเวลาในการผลิตรวมน้อยลง ระบบการพยากรณ์ในการผลิตแม่นยำมากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เร็วขึ้น คนงานมีส่วนร่วมในการทำงานและมีความรับผิดชอบในงานมากขึ้น และคนงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
Takt Time
Takt Time คือ อัตราการต้องการงานของลูกค้า (Customer Demand Rate)หรือเวลาที่มากที่สุดที่พนักงาสามารถใช้เพื่อผลิตชิ้นงาน เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที มีหน่วยเป็นเวลาต่อชิ้น (วินาที/ชิ้น, นาที/ชิ้น, ชั่วโมง/ชิ้น) ซึ่งคำนวณได้จากเวลาที่มีในการผลิตหารด้วยจำนวนสินค้าที่ลูกค้าต้องการในแต่ละวัน
Takt Time = เวลาทำงานปกติสุทธิในแต่ละวัน
จำนวนชิ้นงานที่ต้องการ
ถ้าพนักงานใช้เวลาเกินกว่าเวลาที่กำหนด จะทำให้บริษัทไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในวันนั้นได้ วิธีในการแก้ไขปัญหานี้ จำเป็นต้องปรับลดเวลาการทำงานของพนักงานแต่ละคนให้อยู่ภายใต้เวลาการทำงานของ Takt Time หรืออีกวิธีหนึ่ง ถ้าไม่สามารถปรับลดเวลาทำงานของพนักงานได้ บริษัทจำเป็นต้องเพิ่มเวลาทำงานให้แก่พนักงาน ในช่วงเวลา OVER TIME (O.T) ซึ่งต้องคำนวณ Takt Time ใหม่ ซึ่งค่า Takt Time ใหม่นี้ จะเรียกว่า Actual Takt Time
ระบบคัมบัง (Kanban System)
ระบบคัมบัง (Kanban System) ได้รับการพัฒนาขึ้นมาโดยบริษัทโตโยต้าเมื่อปลายปี ค.ศ. 1940 (ปลาย พ.ศ. 2483)เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพ การเติมเต็มสินค้า ในสายการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT : Just-In-Time) ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมา เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพ และควบคุมการไหลของงาน ซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวาง
คัมบัง (KANBAN) หมายถึง บัตร แผ่นป้ายหรือสัญลักษณ์ที่สามารถบอกถึงการไหลของงาน Kanban ได้ถูกออกแบบมาเพื่อควบคุมการปฏิบัติงานในโรงงาน เมื่อมีการนำไปใช้เกิดขึ้น ระบบจะส่งสัญญาณการเติมเต็มไปยังแหล่งจัดส่ง เพื่อให้ทั้งฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดส่งมีการตอบสนองต่อการนำไปใช้จริงๆ อย่างสม่ำเสมอ วิธีในการเลือกใช้สัญญาณ KANBAN ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมในการนำไปปฏิบัติใช้ เช่น
- การ์ดคัมบัง (KANBAN Card)
- การมองเห็น (Look-see)
- การส่งอีเมลล์ (E-mails)
- คัมบังแบบอิเลคทรอนิกค์ (Electronic KANBAN)
ส่วนประกอบสำคัญในการทำระบบคัมบังแบบใช้การ์ด
1. เนื่องจากระบบคัมบังสนับสนุนการทำงานแบบทันเวลาพอดี (JIT : Just-In-Time)จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีวัตถุดิบเตรียมพร้อมอยู่เสมอ(วัตถุดิบคงเหลือเพื่อความปลอดภัย - - Safety Stock)รอถูกเรียกเพื่อทดแทน
- ที่คลังสินค้าของตัวโรงงานผลิตรถยนต์จะต้องมีวัตถุดิบคงเหลือเสมอเพื่อพร้อมจ่ายทดแทนเข้าสายผลิตเมื่อใดก็ตามที่ถูกร้องขอผ่านการ์ดคัมบัง
- ที่ suppliers ผู้ผลิตวัตถุดิบจะต้องมีวัตถุดิบคงเหลือเสมอเพื่อพร้อมจ่ายทดแทนไปยังคลังสินค้าเมื่อใดก็ตามที่ถูกร้องขอผ่านการ์ดคัมบัง
2. การ์ดคัมบัง เป็นสิ่งสำคัญยิ่งเปรียบเสมือนธนบัตรที่ลูกค้านำไปแลกซื้อสินค้ามาทดแทนจำนวนที่หมดไป
- สายผลิตเป็นลูกค้าของฝ่ายคลังสินค้า
- ฝ่ายคลังสินค้าเป็นลูกค้าของ suppliers ผู้ผลิตวัตถุดิบ
รายละเอียดจำเป็นที่ต้องระบุบนการ์ดคัมบัง
1. ชื่อวัตถุดิบ
2. ชื่อผู้ผลิตวัตถุดิบ (ช่วยป้องกันปัญหาสับสนเมื่อมีผู้ผลิตมากกว่าหนึ่งที่ผลิตและส่งวัตถุดิบนั้นๆ)
3. จำนวนชิ้นงาน (เปรียบเสมือนมูลค่าของธนบัตร)
- เพื่อง่ายต่อการติดตาม และง่ายต่อการคำนวณหา Safety Stock จำนวนบรรจุของชิ้นงานต่อกล่องควรจะเป็นมาตรฐาน
4. เลขที่ของการ์ด เพื่อใช้ในการติดตาม
- จำนวนการ์ดที่ถูกพิมพ์ออกมาสามารถคำนวณได้จาก (จำนวน Safety Stock ที่จัดเก็บ + lead-time ในการรับของงวดใหม่)/จำนวนบรรจุวัตถุดิบนั้นต่อกล่อง
- จะเห็นได้ว่าการ์ดคัมบังมีความสำคัญมากเมื่อเกิดการสูญหาย ย่อมเป็นการเสี่ยงที่จะไม่ได้รับของทดแทนทันตาม lead-time ที่ได้วางไว้เนื่องจากไม่มีการ์ดแลกวัตถุดิบเข้ามาใหม่
รูปที่2 การปฎิบัติงานระบบ Kamban ที่มา:www.thaiauto.orth/tps_center
ระบบ Kanban ถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ใช้ระบบการควบคุมการไหลของงานและการเบิกจ่ายวัตถุดิบโดยใช้ระบบบัตร 2 ประเภท คือ บัตรสั่งทำ (Production Order Card) และบัตรเบิกใช้ (Withdrawal Card) ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะ (Container) ที่ใส่วัตถุดิบหรือระบบบัตรสองใช้ (Two-card System)
โดยมีเกณฑ์สำหรับการดำเนินงาน ดังต่อไปนี้
- ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ
- หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่าย ชิ้นส่วนจาหน่วยผลิต โดยระบบดัง
- ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคำสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะออกจากที่เก็บ
- ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้องและมีคุณภาพที่ดีเท่านั้น
- ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้น ที่จะถูกจัดส่งและใช้งานในสายการผลิต
- ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินไปกว่าคำสั่งการผลิตที่ได้บันทึกลงใน Card สั่งผลิต และนั่นก็หมายถึงว่า วัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่มากกว่าจำนวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงในบัตรเบิกชิ้นส่วน
สัญลักษณ์ของ Kanban ไม่จำเป็นต้องเป็นไปในรูปลักษณะของบัตรเพียงอย่างเดียว ยังสามารถแทนได้ด้วยสื่อสัญลักษณ์อื่น ดังต่อไปนี้
- ระบบภาชนะ (Container) ตัวภาชนะเองอาจจะใช้แทนบัตรได้ คือ เมื่อภาชนะว่างลงแสดงว่าต้องการชิ้นส่วนเพิ่มเติม ระบบนี้จะใช้งานได้ดี เมื่อภาชนะได้รับการออกแบบเป็นพิเศษให้สามารถบรรจุวัตถุดิบ หรือชิ้นส่วนได้อย่างพอดี และไม่ก่อให้เกิดความสับสน
- ระบบไม่ใช้ภาชนะ (Container less) แต่อาจจะเป็นพื้นที่การทำงานในสายการผลิตสำหรับกำหนดพื้นที่สำหรับวางวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนก็ได้ เมื่อพื้นที่บริเวณด้งกล่าวว่างลงก็เป็นสัญญาณที่บอกได้วาต้องการวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนมาเพิ่ม รวมทั้งยังเป็นสัญญาณบอกได้ถึงว่าหน่วยงานผลิตอื่นต้องทำการผลิตต่อได้ด้วย
ความจริงบัตร ภาชนะ หรือรูปภาพอื่นๆ เป็นเพียงสัญลักษณ์ที่แสดงความต้องการวัสดุหรือการดำเนินงาน ดังนั้นถ้าเราสามารถใช้รูปแบบอื่นในการแสดงความต้องการวัตถุดิบได้ก็จะทำให้ระบบ JIT สามารถดำเนินการได้ อย่างไรก็ดีผู้ใช้ระบบ JIT สมควรต้องมีพื้นฐานความเข้าใจว่าการผลิตกรดึงของความต้องการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้งานวัตถุดิบและทรัพยากรผลิตหรือการดำเนินงานเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ
รูปแบบการดำเนินงานระบบคัมบังประยุกต์ใช้ได้ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร กล่าวคือ
1. ภายในองค์กรการประกอบรถยนต์ การ์ดคัมบัง นำมาประยุกต์ใช้ในการเรียกวัตถุดิบทดแทนจากคลังสินค้าไปยังหน่วยงานการผลิต
2. การ์ดคัมบังที่ฝ่ายผลิตนำมาแลกวัตถุดิบทดแทน ก็จะนำส่งต่อไปยังผู้ผลิตชิ้นส่วนวัตถุดิบเพื่อเป็นการบ่งบอกถึงความต้องการวัตถุดิบทดแทนที่คลังสินค้าของโรงงานประกอบรถยนต์
Pull System
กระบวนการ 1
กระบวนการ 2
Push System
กระบวนการ 1
กระบวนการ 2
งานระหว่างผลิต
รูปที่3ตัวอย่างของการปฎิบัติงานด้วยระบบKanban ที่มา :www.thaiauto.or.th/tps_center
KANBAN - Pull System การผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการ และในเวลาที่ลูกค้าต้องการ เช่น ในกระบวนการที่ (กระบวนการที่ 1 นี้ อาจจะเป็น Store หรือ Warehouse ก็ได้) จะผลิตหรือส่งชิ้นงานให้กับกระบวนการที่ 2 ก็ต่อเมื่อกระบวนการที่ 2 ต้องการ
KANBAN - Push System การผลิตที่ไม่สนใจว่าลูกค้าต้องการหรือไม่ ตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการหรือไม่ จะทำการผลิดออกมาโดยไม่สนใจความต้องการของลูกค้า เช่น กระบวนการที่ 1 จะทำการผลิดหรือส่งชิ้นส่วน โดยที่ไม่สนใจว่าลูกค้าของตนเอง คือกระบวนการที่ 2 มีความต้องการหรือไม่ ดังนั้นสิ่งที่ผลิตออกมา เมื่อไม่ตรงกับความต้องการของกระบวนการที่ 2 ก็จะกลายเป็นงานระหว่างผลิตโดยอัตโนมัติ แบบไม่จำเป็น
ประโยชน์ของการทำงานระบบคัมบัง
1. ปรับปรุงการไหลเวียนวัตถุดิบระหว่าง supplier คลังสินค้า และหน่วยงานผลิต
2. เพิ่มศักยภาพการควบคุมการไหลเวียนวัตถุดิบไปยังหน่วยงานที่ใช้วัตถุดิบนั้นโดยตรง
3. ลดปัญหาการส่งวัตถุดิบล่าช้า หรือขาดส่งวัตถุดิบ เพราะมี lead time ที่แน่นอนในการนำส่งวัตถุดิบ
4. ลดจำนวนสินค้าคงคลังที่จัดเก็บ ไม่แบกรับภาระจัดเก็บวัตถุดิบเกินความต้องการใช้
โดยทั่วไปแล้ว Kamban จะเป็นแผ่นกระดาษขนาดเศษ 1ส่วน3 ของกระดาษขนาด A4 ซึ่งบรรจุอยู่ในซองพลาสติก แต่ก็มีลักษณะอื่นๆด้วย เช่น “Kamban สัญญาน” ที่มีรูปร่างสามเหลี่ยม สำหรับใช้เป็นคำสั่งผลิตของสินค้าแบบลอต หรือ Kamban แผ่นยาว ซึ่งใช้สำหรับจัดหาวัตถุดิบ เป็นต้นนอกจากนั้นในกรณีพิเศษก็อาจจะมี Kamban เร่งด่วน Kamban ชั่วคราว Kamban ผ่าน Kamban ใช้งานร่วมกัน หรือบางกรณีก็จะใช้รถเข็นหรือรถบรรทุกทำหน้าที่เสมือนเป็น Kamban อีกด้วย สรุปคือ ถ้าสามารถจะแสดงบทบาทของ Kamban ได้แล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องไปใส่ใจหรือสนใจเรื่องรูปร่างหรือรูปแบบของKamban แต่อย่างใด
Continuous Flow Processing
คือ การทำให้สายการผลิตสามารถปฏิบัติงานหรือไหลได้อย่างสม่ำเสมอตลอดเวลา จากขั้นตอนหนึ่งไปยังขั้นตอนหนึ่ง โดยไม่มีการสะดุดติดขัดด้วยเหตุอันใดๆเพื่อจะได้เวลาการผลิตสั้น
ขั้นตอนในการทําให้กระบวนการสามารถไหลได้อย่างต่อเนื่อง
1). จัดทํา Part list ด้วยการเรียบเรียงลําดับการทํางานของแต่ละผลิตภัณฑ์กับเครื่องจักรทั้งหมดที่มีอยู่ว่าแต่ละกระบวนการทํางานของผลิตภัณฑ์นั้นใช้เครื่องจักรไหนบ้าง
2). เขียน แผนภาพการไหลของงาน (Material Flow Chart: MFC) เพื่อวิเคราะห์การไหล
ของงานว่ามีจุดไหนของกระบวนการที่มีการใช้เครื่องจักรซ้ำซอนกันบ้าง ซึ่งจะส่งผลให้ต้องเกิดมีการ
รอคอยเกิดขึ้นได
3). จัดทําการไหลแบบราบรื่น (Smooth Flow) เป็นการแก้ไขปัญหางานที่ต้องรอคอยเครื่องจักรเนื่องจากมีงานหลายงานผ่านเครื่องจักรเพียงเครื่องเดียว
4). จัดทํา การผลิตแบบทีละชิ้น (One Piece Flow) นั่นคือให้พนักงานทําการผลิตชิ้นงาน
แล้วส่งต่อไปยังกระบวนการถัดไปทีละชิ้น โดยลดความสูญเปล่าในการขนส่งและเคลื่อนย้ายภาชนะของชิ้นงานให้เหลือน้อยที่สุด
5). อบรมพนักงานให้มีทักษะในการทํางานได้หลาย ๆ อย่าง (Multi-process Handling)
ผลที่จะได้รับจากการทําการไหลอย่างต่อเนื่อง
• ลดเวลานําการผลิต (lead time)
• ลดปริมาณสินค้าคงคลังกึ่งสําเร็จรูป (WIP) และ สําเร็จรูป (Finish Goods)
• ลดพื้นที่การทํางาน
• ลดการเคลื่อนไหวและการขนส่ง
• เพิ่มความสามารถในการทํางานของพนักงานด้วยการอบรมให้พนักงานมีทักษะในการ
ทํางานหลายๆ อย่าง
ปัจจุบันกระบวนการผลิตรถยนต์ในแต่ละสาย (Line) การผลิตได้เปลี่ยนแปลงจากเดิมมาก โดยสายการผลิตแต่ละสายอาจประกอบด้วยการผลิตรถยนต์หลาย ๆ รุ่นในเวลาเดียวกัน ซึ่งปัจจุบัน TOYOTA Thailand ได้ออกแบบสายพานการผลิตที่สามารถผลิตรถยนต์มากสุดถึง 5 รุ่นในสายการผลิตสายหนึ่ง ดังนั้นจะเห็นได้ว่าความต่อเนื่องของการผลิต (Continuous Flow Processing) ในแต่ละขั้นตอน มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งการทำให้ระบบ Just In Time ประสบความสำเร็จ
JIDOKA
JIDOKA หรือในความหมายของคำภาษาอังกฤษว่า “Autonomation” หมายความว่า การควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเป็นเสาหลักที่ 2 ของระบบการผลิตแบบโตโยต้า ในความหมายของ TOYOTA คือ การใช้เครื่องมือหรือเครื่องจักรในการป้องกันความผิดพลาดในการทำงานที่อาจจะทำให้สินค้าเสียเกิดขึ้น หรือในทุก ๆ กระบวนการ หากเกิดการผิดพลาดขึ้น จะมีระบบอัตโนมัติเพื่อหยุดยั้งการส่งสินค้าที่มีความเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน ไปยังกระบวนการต่อไปซึ่งอาจจะส่งผลให้เกิดการผลิตสินค้าสำเร็จรูปที่ไม่ได้คุณภาพหรือไม่ได้มาตรฐานส่งไปยังถึงมือลูกค้าได้ หรืออาจกล่าวอย่างสั้น ๆ ได้ว่า ระบบ JIDOKA คือกระบวนการควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเพื่อป้องกันข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในสายการผลิตหรือในเครื่องจักร โดยมีองค์ประกอบดังนี้
การติดตั้งป้ายสัญญาณไฟฟ้า(Andon)
Andon คือ แผงไฟแสดงสัญญาณบอกเหตุในกระบวนการผลิต และตำแหน่งที่เกิดกรณีที่มีสิ่งผิดปกติ สามารถมองเห็น และเข้าใจด้วยการมองเห็น เพื่อให้ทุกหน่วยงานรับทราบและทำการแก้ไขโดยเร็ว บนแผงไฟสัญญานนี้จะบอกชื่อรถ รุ่น และข้อมูลต่าง ๆ ที่จะทำให้พนักงานทราบว่าจะต้องประกอบชิ้นส่วนใดบ้าง อะไหล่ใด้บ้าง หากพบข้อผิดพลาดที่ไม่จำเป็นต้องมีการหยุดสายการผลิต เช่น พนักงานใส่หรือประกอบชิ้นส่วนผิดพลาดจากที่กำหนดไว้ สัญญาณเตือนจะดังขึ้นทันที เพื่อให้พนักงานปรับการทำงานให้ถูกต้องโดยไม่ต้องหยุดกระบวนการผลิต
เครื่องมือป้องกันความผิดพลาด (POKAYOKE)
POKAYOKE คือ เครื่องมือป้องกันความผิดพลาดของการทำงานของคน และเครื่องจักร หรือ เครื่องมือที่ป้องกันสถานการณ์อันผิดปกติอันอาจเป็นเหตุให้เกิดปัญหาได้ก่อนที่จะส่งต่อไปยังระบบอื่นๆ
รูปที่4 ระบบการป้องกันความผิดพลาด(POKAYOKE) ที่มา : www.free-logistics.com/images/rs...sign.PNG
จากรูปเป็นหลักการการป้องกันความผิดพลาด โดยอุปกรณ์ในแต่ละกระบวนการจะออกแบบเพื่อให้สามารถใช้ได้กับอุปกรณ์ที่เป็นชิ้นส่วนต่อเนื่องกันเท่านั้น หากไม่ใช่ชิ้นส่วนที่ต้องประกอบแล้วจะไม่สามารถประกอบเข้ากันได้ จึงไม่เป็นการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้น
การกำหนดจุดหยุด(Fixed Position Stop System)
การกำหนดจุดหยุด (Fixed Position Stop System) เป็นเครื่องมือสำหรับให้พนักงานแจ้งเมื่อพบความผิดปกติในการผลิต และเป็นการพบการผลิตที่จำเป็นจะต้องหยุดการผลิตทันที พนักงานสามารถดึงสัญญาณนี้เพื่อเป็นการเรียกให้หัวหน้างานได้สามารถเข้ามาตรวจสอบและแก้ไขได้ทันท่วงทีเพื่อทำการแก้ไขให้เรียบร้อย จึงค่อยส่งต่อไปกระบวนการถัดไป เป็นการป้องกันไม่ให้มีการส่งของเสียไปยังกระบวนการผลิตอื่นๆ
จะเห็นได้ว่าระบบ Jidoka ช่วยให้การไหลของวัสดุในระบบ JIT ทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเป็นกลไกช่วยลดเวลาการทำงาน และป้องกันการเกิดของเสีย (Waste) ในระบบ เช่น การเสียเวลาตรวจสอบสินค้า การรอคอย การขนส่ง และสินค้าเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน ซึ่งหลักการ 3 ประการที่สำคัญของ Jidoka คือ การแยกการทำงานของพนักงานกับการทำงานของเครื่องจักรออกจากกัน การพัฒนาอุปกรณ์หรือเครื่องมือเพื่อป้องกันการทำให้สินค้าเสียหายหรือไม่ได้คุณภาพ และการประยุกต์ใช้ Jidoka กับกระบวนการประกอบชิ้นส่วนต่าง ๆ
อย่างไรก็ตาม เนื่องจากระบบการผลิตรถยนต์มีหลายขั้นตอนกระบวนการ บริษัทโตโยต้าจึงมีแนวคิดที่จะทำให้แต่ละกระบวนการมีมาตรฐานในการทำงาน จึงได้มีกระบวนการที่จะทำให้งานเหล่านั้นมีมาตรฐานคุณภาพ ผ่านระบบมาตรฐานการปฎิบัติงาน และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ดังนี้
งานมาตรฐาน (Standardize Works)
งานมาตรฐาน คืองานที่ทำซ้ำๆกันและเหมือนกันทุกรอบ โดยเน้นการเคลื่อนไหวของคนเป็นสำคัญ และกำหนดวิธีการทำงาน เพื่อผลิตสินค้าที่ดี ปลอดภัยและต้นทุนต่ำลง โดยมีขั้นตอนดังนี้
1.จับเวลาองค์ประกอบงาน
2.วิเคราะห์สภาพการทำงาน ณ ปัจจุบันด้วยตารางประสิทธิภาพของแต่ละกระบวนการ (SAN),ตารางมาตรฐานผสม(TEN),แผนภาพงานมาตรฐาน(SET)
3.ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและจัดสมดุลสายการผลิต
4.จัดทำมาตรฐานสำหรับการปรับปรุง
เครื่องมือของการปฏิบัติงานให้เป็นมาตรฐาน
1.กำลังการผลิตของแต่ละกระบวนการ(Each Part Each Process Capacity Sheet ) ทำหน้าที่อธิบายกำลังในการผลิตของแต่ละกระบวนการ สามารถค้นหากระบวนการที่เป็น คอขวดโดยดูจาก Machine Capacity เทียบกับ Cycle time
2.ขั้นตอนการผลิตงานมาตรฐานร่วม(Combination Chart) อธิบายว่าภายในรอบเวลาการผลิต (Cycle time) ขั้นตอนการทำงานและปริมาณสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นอย่างไร
3.การปฏิบัติงานมาตรฐาน (Standard Operation Sheet ) เป็นแผนผังอธิบายขั้นตอนและตำแหน่งที่ต้องปฏิบัติงานใช้สำหรับสอนงานแก่พนักงานให้ชัดเจนตามขั้นตอนของ Standard Works และยังใช้ตรวจสอบสภาวะการทำงานของLine และใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงได้
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen ,Continuous Improvement)
ไคเซ็น (Kaizen) คือ การปรับปรุงการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันนวัตกรรมใหม่ และ วิวัฒนาการอยู่ตลอดเวลา Kaizen ที่จะประสบความสำเร็จต้องมีหลักพื้นฐานคือ การมีจิตสำนึกมีความคิดอยู่ตลอดเวลาว่าจะทำให้ดีขึ้น จะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดการสูญเสียต่าง ๆ มีระบบ Just in Time ทำให้พอดี และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าประเภท end-user หมายถึงประชาชนหรือผู้รับบริการภายนอก และลูกค้าในกระบวนการคือผู้ที่รับงานต่อจากเรา Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการปรับปรุง เพราะ Kaizen ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนทุกอย่างใหม่หมด เพียงแค่ปรับปรุงบางจุดเท่านั้น เพื่อให้ทำงานง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น ในการบริหารงานภายในบริษัทโตโตต้าในปัจจุบันมีการประกวดการค้นพบปัญหาและการหาวิธีแก้เป็นรายเดือน โดยมีรางวัลให้แก่พนักงานที่เสนอปัญหาและวิธีแก้ไข ซึ่งเป็นการส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานแบบ Kaizenหรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้องค์การมีนวัตกรรมใหม่ๆอยู่เสมอ
รูปที่ 5 Kaizen และ Yogoten ของโตโยต้า
ที่มา : www.thaiauto.or.th/tps_center
Kaizen ของโตโยต้า เป็นการต่อขั้นบันไดมาตรฐานคุณภาพขึ้นไปเรื่อยๆ ไม่มีที่สิ้นสุด และในการปรับปรุงแต่ละครั้ง จะต้องมีการตรวจสอบจนมั่นใจ จนยอมรับเป็นมาตรฐานได้ (standardization) หลังจากนั้น ก็ปรับปรุงรอบต่อไป (ด้วยวงจร PDCA) เพื่อยกระดับของมาตรฐานนั้นขึ้นไปอีก และทำอย่างนี้ไปเรื่อยๆ การทำเช่นนี้ไปเรื่อยๆ ก็จะมีโอกาสพบนวัตกรรมใหม่ๆ จุดหนึ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของไคเซ็นโตโยต้า การมีYogotenคือการถ่ายทอดความรู้และเผยแพร่แนวความคิด ไปใช้ในส่วนต่าง ๆ ขององค์กร
ระบบการประกันคุณภาพ นอกเหนือจากระบบการผลิตแบบ Just In Time และ Jidoka แล้ว TOYOTA ยังมีชื่อเสียงในเรื่องของระบบการประกันคุณภาพ (Quality Assurance : QA) อยู่ในระดับโลก ซึ่งในระบบ QA ของ TOYOTAนี้ จะเริ่มตั้งแต่เริ่มผลิต สินค้าถึงมือลูกค้า และยังรวมถึงกระบวนการแก้ปัญหาให้แก่ลูกค้าเมื่อลูกค้าพบปัญหาจากตัวสินค้าของ TOYOTA โดยนโยบายด้านคุณภาพของ TOYOTA คือ การสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า โดยการสร้างระบบการประกันคุณภาพในกระบวนการผลิต (Built in Quality) ซึ่งTOYOTA ได้กำหนดให้พนักงานทุกคนได้รับการฝึกอบรมให้เป็นทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้ตรวจสอบงาน เพื่อสร้างและปลูกฝังให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตทั้งหมดทุกกระบวนการโดยมีขั้นตอนดังนี้
แผนภาพขั้นตอนการจัดทำ QA -Network
OK
5. กำหนดเป้าหมายจากระดับความรุนแรง
9. ทำแผนพัฒนา
ปรับปรุงตาม แผนพัฒนา
Scope ผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการผลิตใหม่ต้องการยกระดับคุณภาพ
1. ศึกษา Control plan
2. กำหนดหัวข้อความบกพร่อง
3. วิเคราะห์ผลกระทบจากความบกพร่อง
7. วิเคราะห์ระบบป้องกันการหลุดของปัญหา
6. วิเคราะห์ระบบป้องกันการเกิดของปัญหา
4. ประเมินความรุนแรงของผลกระทบจากความบกพร่อง
8.ระบบประกันคุณภาพรวม VSเป้าหมาย
8.ระบบประกันคุณภาพรวม VSเป้าหมาย
ที่มา : ปัญญา สำราญหัน, การประยุกต์ระบบการผลิตแบบโตโยต้าสำหรับสายการผลิตสายพานยานยนต์โรงงานตัวอย่าง,บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศิลปากร.2550
ชั่วโมง
แผนภูมิแสดงผลการสรุประยะเวลานำก่อนและหลังการปรับปรุง ที่มา : ปัญญา สำราญหัน, การประยุกต์ระบบการผลิตแบบโตโยต้าสำหรับสายการผลิตสายพานยานยนต์โรงงานตัวอย่าง,บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศิลปากร.2550
หลังจากที่ทำการปรับปรุงเรื่อง ระยะเวลานำ ให้สั้นลงแล้ว ได้ทำการเขียนแผนภาพการไหลของงานและข้อมูล (Material and Information Flow Chart : MIFC) หลังการปรับปรุงใหม่
การปรับปรุงเรื่องการประกันคุณภาพ การประเมินถึงระดับการป้องกันการเกิดข้อผิดพลาด และการป้องกันข้อผิดพลาดที่เกิดผ่านไปยังกระบวนการถัดไป และนำระดับที่ได้มาประเมินในตาราง QA-Network เพื่อจัดระดับความรุนแรงของปัญหา และทำการปรับปรุงกระบวนการให้อยู่ในเกณฑ์ที่ลูกค้ายอมรับ
QA-Network Summary Sheet มีจุดสำคัญที่ส่งผลเรื่องคุณภาพในกระบวนการผลิตสายพาน ทั้งหมด 28 หัวข้อ มีหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพผ่านเกณฑ์การยอมรับตามมาตรฐานลูกค้า 22 หัวข้อ และไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับตามมาตรฐานลูกค้า 6 หัวข้อ คิดเป็นร้อยละ 78 ของหัวข้อทั้งหมดที่ผ่านเกณฑ์การประเมิน จากหัวข้อที่ทำการประเมินทั้งหมด โดยเกณฑ์การยอมรับของลูกค้ารวมคิดเป็นร้อยละ 80 ของหัวข้อทั้งหมด จึงต้องมีการปรับปรุงหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับเพิ่มขึ้น ตามตารางการปรับปรุงระบบคุณภาพ (Jidoka)
จาก QA-Network Improve สามารถปรับปรุงหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับ ให้ผ่านเกณฑ์ตามมาตรฐานลูกค้าเพิ่มขึ้น อีก 4 หัวข้อ จึงทำให้มีหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพผ่านเกณฑ์การยอมรับ 26 หัวข้อ และไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับ 2 คิดเป็นร้อยละ 92.8 ของหัวข้อที่ผ่านการประเมินจากหัวข้อทั้งหมด ซึ่งจำนวนร้อยละของหัวข้อการประเมินผ่านตามเกณฑ์การยอมรับของลูกค้า คือ ร้อยละ 80 ของหัวข้อทั้งหมด และมีอัตราของเสียลดลงจาก 16,772 เส้น ต่อการผลิตล้านเส้น เป็น 4,896 เส้น ต่อการผลิตล้านเส้น จากการเก็บข้อมูลของเสียเฉลี่ยต่อเนื่อง 6 เดือนหลังจากปรับปรุงหลังจากที่ทำการปรับปรุงเรื่องการประกันคุณภาพได้ตามความต้องการของลูกค้าแล้ว ได้เพิ่มระดับการควบคุมลงในแผนภูมิควบคุมกระบวนการเพื่อใช้การควบคุมกระบวนการอีกครั้ง
บทวิเคราะห์
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time: JIT) เป็นระบบการผลิตที่มุ่งเน้นกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการ ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ประเทศญี่ปุ่น การผลิตแบบทันเวลาพอดี ถึงแม้จะช่วยลดความสูญเสียอย่างที่เคยมีในการผลิตแบบคราวละมากๆได้ แต่การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็จะมีปัญหาตรงที่ต้องคอยปรับตั้งกระบวนการและการวางแผน รวมถึงการบริหารความร่วมมือกับผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) โดยสรุปการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ดังต่อไปนี้
1. ต้องมีการจัดสมดุลสายการผลิต ให้แต่ละสถานีงานมีภาระงานเท่ากัน และสามารถรองรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายได้
2. ต้องลดหรือกำจัดเวลาครั้งของการสั่งซื้อที่มากขึ้น
3. ต้องลดเวลาในการผลิตและส่งมอบ (Production Lead Time และ Delivery Lead Time) ซึ่งเวลานำในการผลิตสามารถลดลงได้โดยความร่วมมือกันระหว่างหน่วยผลิต ส่วนการลดเวลานำในการส่งมอบก็สามารถลดลงได้โดยความร่วมมือ และการติดต่อประสานงานที่ดีกับผู้ผลิตจากภายนอก
4. ต้องมีการบำรุงรักษาเครื่องจักรเชิงป้องกันเพื่อให้เครื่องจักรมีความพร้อมอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการผลิตแบบทันเวลา เครื่องจักรจะมีโอกาสหยุดให้บำรุงรักษามากกว่าการผลิตครั้งละมากๆ
5. ต้องมีแรงงานแบบหลายทักษะ (Flexible Work Force) เช่นสามารถใช้เครื่องจักรได้ สามารถบำรุงรักษาได้ สามารถตรวจสอบคุณภาพได้และสามารถทำงานอื่นได้ ซึ่งแตกต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ที่จะใช้แรงงานที่เชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง
6. ต้องการผู้ผลิตจากภายนอกที่เชื่อถือได้ และมีระบบประกันคุณภาพที่จะไม่ทำให้ชิ้นส่วนด้อยคุณภาพมาถึงโรงงาน รวมถึงมีระบบประเมินผู้ผลิตจากภายนอก
7. ต้องขนถ่ายชิ้นงานระหว่างหน่วยผลิตคราวละน้อยๆ หรือถ้าเป็นไปได้ก็คราวละหนึ่งหน่วย (Small-Lot-Conveyance หรือ One-Piece Flow) ทั้งนี้เพื่อลดเวลานำและลดปริมาณงานระหว่างกระบวนการ
การผลิตแบบทันเวลาทำให้วัสดุคงคลังในระบบการผลิตลดลง(Reduce WIP inventory) เหตุผลที่จำเป็นต้องมีวัสดุคงคลังสำรองเกิด จาก ความไม่แน่นอน ไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการผลิต ระบบ JIT มีนโยบายที่จะขจัดวัสดุคงคลังสำรองออกไปจากกระบวนการผลิตให้หมด โดยให้คนงานช่วยกันแก้ไขปัญหาความไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้น สามารถควบคุมคุณภาพสินค้าได้อย่างทั่วถึง ในระบบ JIT ผู้ปฏิบัติงานจะเป็นผู้ควบคุมและตรวจสอบ คุณภาพด้วยตนเอง หรือที่เรียกว่า “ คุณภาพ ณ แหล่งกำเนิด ( Quality at the source ) ” นอกจากนี้การผลิตแบบทันเวลาเป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้นและลดของเสียจากการผลิตให้น้อยลง เมื่อคนงานผลิตชิ้นส่วนเสร็จ ก็จะส่งต่อไปให้กับคนงานคนต่อไปทันที ถ้าพบข้อบกพร่องคนงานที่รับชิ้นส่วนมาก็จะรีบแจ้งให้คนงานที่ผลิตทราบทันทีเพื่อหาสาเหตุและแก้ไขให้ถูกต้อง คุณภาพสินค้าจึงดีขึ้น ส่งผลให้คนงานจะมีความรับผิดชอบต่องานของตนเองและงานของส่วนรวมสูงมาก ความรับผิดชอบต่อตนเองก็คือ จะต้องผลิตสินค้าที่ดี มีคุณภาพสูง ส่งต่อให้คนงานคนต่อไปโดยถือเหมือนว่าเป็นลูกค้า ด้านความรับผิดชอบต่อส่วนรวมก็คือคนงานทุกคนจะต้องช่วยกันแก้ปัญหาเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในการผลิต เพื่อไม่ให้การผลิตหยุดชะงักเป็นเวลานาน
การควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติ (Jidoka) เป็นการใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อควบคุมความบกพร่องในสายการผลิต หากตรวจพบความผิดปกติขึ้นก็จะทำการหยุดสายการผลิตทันทีอย่างกลไกการทำงานเกิดการติดขัดและทำให้เกิดของเสียขึ้น ด้วยเหตุนี้จึงได้ใช้อุปกรณ์อย่าง Limit Switch เพื่อหยุดการทำงานเมื่อปัญหาเกิดขึ้น เป้าหมายหลักของการควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติจึงครอบคลุมถึงประเด็นการประกันคุณภาพผลิตผลจากกระบวนการ การป้องกันปัญหาความขัดข้องจากเครื่องจักรและการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับกลไกการแก้ปัญหาสรุปได้ ดังนี้
1. การตรวจจับความผิดปกติ
2. การหยุดสายการผลิต
3. ดำเนินการแก้ไขปัญหาทันที
4. การค้นหาสาเหตุหลักและดำเนินมาตรการป้องกัน
โดยสองข้อแรกสามารถใช้กลไกหรือระบบอัตโนมัติตรวจจับความผิดปกติเพื่อดำเนินการหยุดสายการผลิต ส่วนพนักงานสายการผลิตมีบทบาทในข้อ 3-4 ซึ่งประสิทธิผลจะเกิดขึ้นเมื่อผู้ควบคุมงาน และแรงงานในสายการผลิตมีทักษะและประสบการณ์แก้ปัญหา นอกจากนี้ยังใช้สัญญาณไฟแจ้งเตือนเมื่อเกิดปัญหา (Trouble Light) เพื่อสนับสนุนแนวคิด Quality at the Source ทำให้ผู้ปฏิบัติงานทราบสถานะเครื่องจักรแต่ละจุดทั้งกระบวนการ โดยไฟสัญญาณที่ถูกติดตั้งแต่ละเครื่อง เรียกว่า Andon และแสดงผลทางแผงไฟสถานะที่ติดตั้งอยู่ระดับเหนือศีรษะ โดยแสดงตำแหน่งปัญหาบนแผงไฟ ซึ่งทำให้ผู้ควบคุมงานและวิศวกรมุ่งตรงไปยังจุดเกิดเหตุอย่างถูกต้อง โดยไม่ต้องเสียเวลาค้นหาจุดเกิดเหตุและดำเนินแก้ปัญหาได้ทันที นอกจากการหยุดสายการผลิตแบบอัตโนมัติดังที่กล่าวแล้วยังมีรูปแบบหนึ่งของ Autonomation ซึ่งจะหยุดสายการผลิตเมื่อปัญหาถูกตรวจพบโดยผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบ
โดยทั่วไปหัวหน้างานมักไม่เห็นด้วยกับการให้ความรับผิดชอบกับแรงงานในสายการผลิตเพื่อหยุดสายการผลิต เนื่องจากเป็นการขัดจังหวะต่อกำหนดการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อรอบเวลาการผลิตเพิ่มขึ้น ซึ่งความเป็นจริงแล้วปัญหาที่เกิดขึ้นอาจไม่สามารถระบุสาเหตุและขจัดปัญหาได้ทั้งหมดจึงมีความจำเป็นต้องหยุดสายการผลิต ด้วยเหตุนี้จึงควรปรับปรุงปัจจัยคุณภาพตลอดทั้งกระบวนการเพื่อลดความถี่การเกิดปัญหา โดยเฉพาะการขัดจังหวะที่เกิดจากการหยุดเดินเครื่องจักรเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาและตั้งเป้าการหยุดหรือขัดจังหวะไว้ที่ค่าใกล้ศูนย์ (Near Zero)
กล่าวได้ว่าบริษัทโตโยต้ามีเสาหลักๆที่เป็นระบบการผลิตแบบโตโยต้า คือ Just in time และ Jidoka ซึ่งกระบวนการผลิตแบบโตโยต้านั้นมีกระบวนการที่มุ่งกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการที่เรียกว่า “Just in time” และการควบคุมความบกพร่องในสายการผลิตหรือการควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติ (Autonomation) ที่เรียกว่า Jidoka โดยสรุปแล้วเสาหลักของระบบการผลิตแบบโตโยต้านั้นมีกระบวนการผลิตที่ตรวจสอบทุกขั้นตอนเพื่อการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ บริษัทโตโยต้าจึงมีความใส่ใจทุกขั้นตอน แก้ไขข้อบกพร่องอยู่ตลอดเวลาจากที่ได้กล่าวมาข้างต้นแล้ว ดังนั้นจึงทำให้บริษัทโตโยต้าสามารถปรับเปลี่ยนการผลิตไปตามภาวะเศรษฐกิจ เช่น ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจที่ผ่านมา โตโยต้าสามารถปรับแผนการผลิตโดยใช้ระบบเวลา Takt Time นำจำนวนสินค้าที่ต้องการมาหารเฉลี่ยด้วยเวลาทำงานจริง ทำให้สามารถลดเวลาและวันทำการ เพื่อลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไปได้ส่วนหนึ่งโดยไม่ต้องปลดพนักงาน เป็นต้น
นอกจากนี้บริษัทโตโยต้ายังมีการนำหลักการจากระบบการผลิตแบบโตโยต้ามาประยุกต์ใช้กับระบบการพัฒนา ออกแบบและวิจัย (TDS:Toyota Development System)รวมถึงระบบการตลาด(TMS : Toyota Marketing System)อีกด้วย กล่าวคือนำหลักการที่มุ่งเน้นการลดของเสียที่ก่อให้เกิดต้นทุนการผลิตหรือระบบ Just In Time นั่นเองมาประยุกต์ใช้ เช่น ในระบบการตลาด โตโยต้ามีระบบฐานข้อมูลออนไลน์ที่เชื่อมต่อกับผู้แทนจำหน่าย (dealer) ในพื้นที่ต่างๆ ทำให้ทราบจำนวนรถยนต์ที่ลูกค้าต้องการที่แน่นอนชัดเจน ส่งทำให้บริษัทสามารถวางแผนการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับการรับฟังความเห็นจากลูกค้าหลังการขาย โดยข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาพิจารณาสำหรับการผลิตและการออกแบบครั้งต่อๆไปเพื่อให้ผลิตได้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันบริษัทโตโยต้า โดยเฉพาะที่สหรัฐอเมริกาและยุโรป มีปัญหาการเรียกรถคืน (Recall) ในรถยนต์หลายๆรุ่นด้วยกัน อันเนื่องมาจากปัญหาระบบเบรก ทำให้เสียการควบคุมรถและอาจนำไปสู่การเกิดอุบัติเหตุ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่ทำให้ผู้บริโภคเสียความเชื่อมั่นในโตโยต้าอย่างมาก และจุดสำคัญคือกระบวนการผลิตหรือ TPS นั่นเอง บริษัทโตโยต้าได้มีการตรวจสอบระบบการผลิตและผลการตรวจสอบพบว่าเกิดจากชิ้นส่วนจากผู้ผลิต (Supplier) จึงก่อให้เกิดคำถามขึ้นว่าระบบการผลิตของโตโยต้าที่ได้รับการยกย่องและเป็นจุดแข็งของโตโยต้านั้น เหตุใดจึงไม่สามารถตรวจสอบพบความบกพร่องดังกล่าว จากการศึกษาระบบการการผลิตแบบโตโยต้าของทางกลุ่มผู้ทำรายงานเองนั้นขอเสนอความเห็นว่า เนื่องจากช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา โตโยต้ามียอดขายเพิ่มขึ้นค่อนข้างมาก ทำให้ต้องใช้ชิ้นส่วนเพื่อประกอบรถยนต์จำนวนมาก ระบบการตรวจสอบหรือการเชื่อมโยง(Integration)ระหว่างการออกแบบและการตรวจรับชิ้นส่วนจากผู้ผลิตชิ้นส่วนไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร ทำให้ชิ้นส่วนที่ได้มาไม่เหมาะสมกับตัวแบบรถยนต์ ขณะเดียวกันก่อนการเรียกคืนรถยนต์รุ่นต่างๆมีรายงานว่ามีผู้บริโภคจำนวนหนึ่งได้ร้องเรียนเกี่ยวกับปัญหาระบบเบรก แต่ไม่ได้รับความสนใจจากบริษัทจนกระทั่งเกิดอุบัติเหตุขึ้น ซึ่งนำมาสู่การประกาศมาตรการป้องกันฉุกเฉินโดยการเรียกรถยนต์คืนในหลายๆรุ่น สร้างความเสียหายและกระทบความเชื่อมั่นของผู้บริโภคเป็นอย่างมาก กลุ่มผู้ทำรายงานเห็นว่าเป็นอีกข้อบกพร่องหนึ่งของการเชื่อมโยงระบบการตลาดของโตโยต้า (TMS) ที่มีหลักสำคัญคือการรับฟังความเห็นและมุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satifaction) แต่ในทางปฎิบัติแล้วโตโยต้าเองมีกระบวนการรับฟังและนำข้อร้องเรียนจากลูกค้าไปพิจารณามากน้อยเพียงใด
โดยหลักการแล้ว กลุ่มผู้จัดทำรายงานเห็นว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) โดยตัวระบบเองเป็นระบบการผลิตที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพและก่อให้เกิดประสิทธิผล กล่าวคือมีระบบการจัดการที่มีผลิตตามปริมาณที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการและส่งมอบทันเวลา และมีระบบการตรวจสอบภายในตัวเอง เพื่อความมีมาตรฐานและคุณภาพของรถยนต์ และจำหน่ายได้ทั้งหมด เป็นระบบที่องค์ประกอบเกื้อหนุนกันเพื่อให้ได้ระบบที่สมบูรณ์ รากฐานของระบบนั้นมุ่งเน้นเกี่ยวกับการสนับสนุนและกระตุ้นให้บุคลากรปรับปรุงกระบวนการที่ปฎิบัติอยู่เสมอ เมื่อผนวกกับค่านิยมที่ส่งเสริมระบบดังกล่าวด้วย โดยเฉพาะค่านิยมเรื่องการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ที่ทำให้มีการพัฒนาเชิงกระบวนการอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะมีปัญหาการเรียกรถยนต์คืนในปัจจุบัน อย่างไรก็ดีผู้จัดทำรายงานคิดว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้ายังคงเป็นตัวแบบทางการผลิต (Production model) ที่มีความสำคัญและน่าสนใจอย่างยิ่งในวงการอุตสาหกรรมการผลิต
ขอโทษด้วยนะคะที่นำรูปภาพมาลงไม่ได้เอาเป็นว่าถ้าต้องการก็ดูตาม URL ที่ปรากฎละกันคะ
วันเสาร์ที่ 20 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553
กิจกรรมอาสาสมัคร
ภาคแรก อาสาสมัครกับนิสิตนักศึกษา
ตอนที่ 1 ความหมายที่หายไป
เมื่อกล่าวถึงคำว่า “อาสาสมัคร” ทุกคนก็คงจะนึกถึงการที่เรารับอาสาทำกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งๆเพื่อคนอื่นที่เรารู้จักและไม่รู้จัก และอาจต้องเป็นงานที่ทำกันเป็นกลุ่มเล็กใหญ่ หรือคนเดียวขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมที่เราทำ เป็นการสละเวลายามว่างหรือทั้งชีวิต เพื่อสิ่งที่ตนเองรักและต้องการแบ่งปันความรู้สึก โอกาส เวลา เพื่อสร้างความเท่าเทียม หรือการสืบทอดเจตนารมณ์ วัฒนธรรม ตลอดจนค่านิยมต่างๆเพื่อรักษาไว้ซึ่งเอกลักษณ์ที่เราอยากให้เป็น โดยมิหวังผลตอบแทน เหล่านี้ล้วนเป็นมุมมองจากตัวของข้าพเจ้าเอง เรามาดูลักษณะของความหมายที่ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ศุภรัตน์ รัตนมุขย์ อาจารย์ประจำสำนักบัณฑิตอาสาสมัคร มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ได้รวบรวมไว้ในการวิจัยเรื่อง อาสาสมัคร : การพัฒนาตนเองและสังคม ซึ่งอาจารย์ได้รวบรวมลักษณะของคำ การใช้ภาษาของแต่ละประเทศที่ใช้เรียกกัน โดยจะมีการพูดถึงการเริ่มใช้ในครั้งแรก และคำที่ใช้เรียกของแต่ละประเทศดังต่อไปนี้
ความหมายของอาสาสมัคร
“อาสาสมัคร” เป็นคำที่เทียบเคียงความหมายกับศัพท์ภาษาอังกฤษว่า “Volunteer” โดยที่คำว่า “Volunteer” นี้ ได้มีการใช้ครั้งแรกในช่วงศตวรรษที่ 17 ซึ่งหมายถึงผู้ที่สมัครเข้าเป็นทหารโดยไม่ได้ถูกบังคับให้เป็นตามปกติ กล่าวคือสมัครใจที่จะเป็นเอง และความหมายนี้ยังใช้รวมไปถึง การสมัครใจทำงานใด ๆ โดยไม่รับค่าตอบแทน (Oxford English Dictionary) นอกจากนี้มีคำศัพท์ในภาษาอังกฤษที่เกี่ยวข้องกับคำว่า “อาสาสมัคร” อีก 2 คำ คือ “Voluntarism” และ “Volunteerism” โดยคำแรกมีความหมายที่ใช้กับกิจกรรมที่ทำบนความสมัครใจ ใช้กันในองค์กรเอกชนที่ไม่ได้ถูกระบุทำหน้าที่นั้น ๆ ตามกฎหมาย ส่วนคำที่ 2 คือ Volunteerism นี้ เป็นคำที่ใช้กันมากและมีความหมายที่กว้างกว่าคำแรก กล่าวคือ เรื่องใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับตัวอาสาสมัคร หรือการอาสาเข้าไปทำเรื่องใด ๆ โดยไม่จำกัดประเภทของกลุ่มหรือองค์กร ดังนั้นจุดต่างที่ชัดเจนของ 2 คำนี้ อยู่ตรงที่ “Voluntarism” เน้นที่ตรงองค์กรเอกชนที่ไม่หวังผลกำไร ขณะที่ “Volunteerism” มีความหมายถึงกิจกรรมอาสาสมัครที่ครอบคลุมหน่วยงานทุกประเภทซึ่งรวมถึงหน่วยงานภาครัฐด้วย
คำว่า “Volunteer” จึงเป็นคำที่มีลักษณะเด่นเฉพาะของแต่ละประเทศแต่ละภาษา ซึ่งขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางสังคมของประเทศนั้น ๆ สำหรับประเทศไทยใช้คำว่า “อาสาสมัคร”
ซึ่งหมายถึงการทำสิ่งใด ๆ โดยไม่หวังสิ่งตอบแทน อีกประเทศที่ใช้คำว่า “อาสาสมัคร” คือสาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาว โดยหมายถึงสมัครใจเข้าไปทำ ประเทศที่มีความหมายของอาสาสมัครใกล้เคียงกับประเทศไทยนอกจากสาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาวแล้ว ก็มี ประเทศอินเดียที่ใช้คำว่า “Swajamsewak” ซึงหมายถึงให้บริการผู้อื่น ประเทศเกาหลีใช้คำว่า “Jawonbongsa” ซึ่งหมายถึงสมัครใจทำ ประเทศบังคลาเทศใช้คำว่า “Swetcha” ซึ่งหมายถึงการให้บริการผู้อื่นด้วยแรงจูงใจภายในตนเอง นอกจากความหมายในการสมัครใจทำเพื่อผู้อื่นแล้ว มีอีกหลายประเทศที่ให้ความหมายเน้นที่การทำงานเพื่อช่วยเหลือซึ่งกันและกันในกลุ่มหรือชุมชน เช่น ประเทศเคนยาใช้คำว่า “Harambee” ซึ่งหมายถึงเข้าร่วมกลุ่มกันด้วยความสมัครใจ ซึ่งใช้เป็นคำขวัญประจำชาติเมื่อได้รับเอกราชในปี 1963 เพื่อมุ่งชวนให้ประชาชนเสียสละกำลังกาย เวลา และทรัพยากรอื่น ๆ ในการช่วยกันสร้างชาติ ชนเผ่าเมารีในประเทศนิวซีแลนด์ใช้คำว่า “Whanaungatanga” ซึ่งหมายถึงการรวมกลุ่มผู้คนเข้าด้วยกันและทำงานด้วยกันเสมือนหนึ่งครอบครัวเดียวกัน หรือ ในประเทศฟิลิปปินส์ใช้คำว่า “Bayanihal” ซึ่งหมายถึงความปรารถนาที่จะช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
อย่างไรก็ตามเมื่อพิจารณาความหมายอันเป็นสากลของคำว่า “อาสาสมัคร” ซึ่งใช้เทียบเคียงกับคำภาษาอังกฤษทั้ง 2 คำคือ “Volunteer” และ “Volunteerism” แล้ว บรรดานักวิชาการและผู้ทำงานในวงการอาสาสมัคร เช่น Susan J. Ellis และ Katerines H. Noyes ได้เห็นพ้องในความหมายว่า “เป็นการเลือกกระทำสิ่งต่าง ๆ ที่เห็นว่าเป็นสิ่งที่ควรกระทำ และเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมโดยไม่หวังผลตอบแทนเป็นเงินทอง และการกระทำนี้ไม่ใช่ภาระงานที่ต้องทำตามหน้าที่”ซึ่งจากความหมายนี้จะเห็นถึงองค์ประกอบที่สำคัญของคำว่า “อาสาสมัคร” อยู่ 4 ประการด้วยกันคือ
(1) การเลือก (Choose) อันเป็นการเน้นที่เจตจำนงที่อิสระที่จะกระทำหรือไม่กระทำในสิ่งใด ๆ
(2) ความรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility) หมายถึงการกระทำที่มุ่งมั่นเป็นประโยชน์ต่อผู้อื่น ซึ่งอาจเป็นได้ทั้ง บุคคล กลุ่มคน หรือสังคมส่วนรวม
(3) โดยไม่หวังผลตอบแทนเป็นเงินทอง (Without Monetary Profit) หมายถึงไม่ได้หวังผลรายได้ทางเศรษฐกิจ แต่อาจรับเป็นรางวัลหรือ ค่าใช้จ่ายทดแทนที่ตนเองได้ใช้จ่ายไป แต่อย่างไรก็ตามก็ไม่อาจเทียบได้กับค่าของสิ่งที่ได้กระทำลงไป
(4) ไม่ใช่ภาระงานที่ต้องทำตามหน้าที่ (Beyond Basic Obligations) หมายถึงสิ่งที่ทำนั้นอยู่นอกเหนือความจำเป็น หรือสิ่งที่ถูกคาดหวังว่าจะต้องทำตามภาระหน้าที่ เช่น งานตามหน้าที่ประจำที่ได้รับค่าจ้าง การดูแลครอบครัวตนเอง ความรับผิดชอบในฐานะพลเมือง (เช่น การไปลงคะแนนเสียงเลือกตั้ง) ฯลฯ
องค์ประกอบของอาสาสมัคร สามารถแบ่งลักษณะงานอาสาสมัครออกได้เป็น 4 แบบ
(1) การให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน หรือการพึ่งตนเอง (Mutual aid or self-help)
(2) การช่วยเหลือบริการผู้อื่น (Philanthropy or service to others)
(3) การมีส่วนร่วม (Participation)
(4) ผู้สนับสนุนหรือเรียกร้องความเป็นธรรมเพื่อสังคม (Advocacy or
campaigning)
ประเภทของกิจกรรมอาสาสมัคร ทั้งนี้สามารถแยกเป็นประเภทได้ดังนี้ ในด้านสิทธิและสตรี ศิลปวัฒนธรรม รักษ์สิ่งแวดล้อม พัฒนาชนบท ช่วยเหลือสัตว์ ชีวิตและสุขภาพ ให้เด็กและเยาวชน คนพิการ คนชรา และสุดท้ายเกี่ยวกับ IT การสร้างสื่อการเรียนรู้
องค์การอาสาสมัคร ประกอบด้วย Youth Venture กลุ่มนวัตกรรมเยาวชนเพื่อสังคม (Why, I why) บ้านครูน้อย มูลนิธิกระจกเงา มูลนิธิดวงประทีป มูลนิธิผู้หญิง มูลนิธิสุขภาพไทย มูลนิธิอาสาสมัครเพื่อสังคม มูลนิธิเด็ก มูลนิธิอินเตอร์เน็ตร่วมพัฒนาไทย มูลนิธิเพื่อการพัฒนาเด็ก มูลนิธิเพื่อการฟื้นฟูพัฒนาเด็กและครอบครัว ศูนย์อาสาสมัครเด็กอ่อนปากเกร็ด สถานสงเคราะห์เด็กอ่อนพญาไท ศูนย์อาสาสมัครมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สถานสงเคราะห์เด็กอ่อนรังสิต สมาคมส่งเสริมสถานภาพสตรี องค์การแอ็คชั่นแอด ประเทศไทย (Action Aid) เครือข่ายจิตอาสา เครือข่ายพุทธิกาเพื่อพุทธศาสนาและสังคม และสุดท้ายเครือข่ายอาสารักษ์ธรรมชาติ นอกจากนี้ยังมีองค์การอื่นๆอีกมากมายทั้งที่เป็นของรัฐและเอกชนเองแต่ในที่ได้ยกตัวอย่างองค์การต่างๆพอสังเขปเท่านั้น เช่น มูลนิธิแกร์ด้าที่จะมีการเขียนถึงในครั้งต่อไป
ภาพการทำกิจกรรมของกลุ่มอาสารักษ์ธรรมชาติ
ตอนที่ 2 รวมพลคนอาสา
รวมพลคนอาสา หรือการสร้างเครือข่ายอาสาสมัคร ขั้นแรกจะเป็นการรับสมัครผู้ที่สนใจเป็นอาสาสมัครทั้งแบบถาวรและเฉพาะกิจโดยใช้วิธีการประกาศตามเว็บบอร์ดต่างๆ หรือการเปิดรับสมัครตามสถานศึกษาต่างๆ และหน่วยงานภาครัฐและเอกชน ต่อมา จะเป็นการจัดฝึกอบรมจะมีการเลือกใช้การสัมมนา ประชุม และการปฐมนิเทศ เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจในจุดมุ่งหมายในการทำงานตรงกัน จากนั้นก็มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบเพื่อดำเนินการในขั้นต่อไป และสุดท้ายจะใช้การประชาสัมพันธ์ ได้แก่ โทรทัศน์ สื่อสิ่งพิมพ์ อินเตอร์เน็ต และใช้การประชาสัมพันธ์ตามพื้นที่ต่างๆ เพื่อสร้างเครือข่ายที่เข้มแข็ง เมื่อเราได้อาสาสมัครทั้งหมดที่เราต้องการแล้ว จะต้องมีการติดต่อกันเป็นระยะๆเพื่อรักษาไว้ซึ่งสัมพันธภาพที่ดีและยั่งยืน เช่น การนัดรับประทานอาหารร่วมกัน การทำกิจกรรมร่วมกันเป็นระยะๆ หรือแม้แต่การนัดพูดคุยกันก็เป็นวิธีในการสร้างเครือข่ายที่ดีได้เช่นกัน ตลอดจนการประชาสัมพันธ์ความก้าวหน้าของกลุ่ม และปฏิทินการปฏิบัติงานก็ถือได้ว่าเป็นหนึ่งในวิธีการรักษาสมาชิกเช่นเดียวกัน
รูปภาพการปฐมนิเทศอาสาสมัครนักศึกษาพิการ ของ
ชมรมเพื่อนโดมสัมพันธ์ ม.ธรรมศาสตร์
สิ่งเหล่านี้ ล้วนเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความเหนียวแน่นในกลุ่มให้เกิดขึ้นได้เช่นกัน และสิ่งนี้แม้จะเป็นเพียงการมีปฎิสัมพันธ์ของคนกลุ่มเล็กๆที่มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน ก็นำไปสู่การสร้างเครือข่ายที่มั่นคงได้เช่นกัน จากภาพข้างต้นจะเห็นได้ว่านักศึกษาอาสาสมัคร และนักศึกษาพิการมีการพูดคุยกันเพื่อสร้างความเข้าใจให้ตรงกันก่อนที่จะมีการทำงานร่วมกัน เช่น การอ่านหนังสือเสียง เป็นการอ่านหนังสือบันทึงลงเทป และยังมีการพิมพ์หนังสือเพื่อนำไปสร้างหนังสือเบลล์ด้วย สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นนี้ข้าพเจ้าพยายามเชื่อมโยงถึงพลังนักศึกษากับการเป็นอาสาสมัคร ซึ่งเป็นคนหนุ่มสาวที่มีความฝันอันแรงกล้าในการทำงานเพื่อสังคม เพื่อสร้างความไม่เท่าเทียมไปสู่ความเท่าเทียมของสังคม
ตอนที่ 3 หาทุนให้ทุน
สืบเนื่องจากก่อนหน้านี้ได้กริ่นถึงพลังของหนุ่มสาวไปแล้ว ฉะนั้นบทความต่อไปนี้ที่ข้าพเจ้ากำลังเขียนถึงกิจกรรมที่ข้าพเจ้าได้ทำ โดยเนื้อหาส่วนใหญ่จะเป็นการเล่าถึงประสบการณ์ ความรู้สึก ในการได้ออกค่ายในระหว่างการศึกษา ค่ายหาทุนมีชื่อเต็มๆว่า โครงการกีฬาต้านยาเสพติดเพื่อหาทุนสนับสนุนกิจกรรมของนักศึกษาและเป็นทุนการศึกษาให้แก่นักเรียนที่เรียนดีแต่ขาดแคลนทุนทรัพย์ ซึ่งจะมีการจัดขึ้นทุกปีและจะมีการเปลี่ยนสถานที่ในการทำกิจกรรมทุกปีเช่นกัน โดยจะมีการเลือกจังหวัดที่มีความเหมาะสมหรับการทำกิจกรรมด้วย
โครงการครั้งนี้จัดขึ้นที่จังหวัดนครปฐม โดยผู้ที่รับผิดชอบโครงการคือรุ่นพี่ปีสาม ตอนนั้นข้าพเจ้าอยู่ปีที่หนึ่งกำลังจะขึ้นปีสอง นับว่าท้าทายมาก เพราะถือว่าเป็นค่ายแรกที่ได้มีโอกาสออกนอกสถานที่ และเป็นกิจกรรมอาสาสมัครที่สองที่ได้ทำร่วมกับเพื่อนๆพี่ๆในชมรม ก่อนอื่นต้องบอกก่อนว่าเป็นค่ายที่จะต้องประหยัดมากๆเพื่อลดต้นทุนในการดำเนินการ เนื่องจากงบประมาณมีจำกัด สถานที่ที่ประธานค่ายเลือก คือ วัด เพราะประหยัดที่สุด มื้อเช้า มื้อเที่ยงกินข้าวก้นบาท กติกามีอยู่ว่าผู้ชายจะต้องตื้นแต่เช้าเพื่อไปช่วยพระบิณฑบาท และอีกสิ่งหนึ่งที่ประธานค่ายต้องทำ คือ การหาผู้สนับสนุนในเรื่องอาหารแห้ง สิ่งแรกที่เรามองหา คือ ศาลเจ้า เพื่อขอบริจาคอาหารแห้ง หลังจากมีการเลือกวัดที่จะอยู่เรียบร้อยแล้ว เราได้เลือกไปนอนวัดจีน(เสบียงอาหารดีสุด) นับว่าเป็นคืนที่โหดร้ายที่สุดเพราะไม่มีใครนอนได้เลย ไม่มันใจว่าสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นอะไรกันแน่ ชุดเตรียมค่ายเลยตกลงกันเปลี่ยนวัดใหม่และสุดท้ายก็ได้วัดห้วยจระเข้ คืนแรกในการนอนคือ นอนในศาลาพักศพ (จากคำบอกกล่าวของรุ่นพี่ชุดเตรียม) เนื่องจากศาลากลางเปรียญไม่ว่าง(เป็นอันว่าหนีผีจีน เจอผีไทยเนื่องจากวันนั้นมีศพอยู่ในศาลาข้างๆด้วย) ดีตรงที่เปิดแอร์ให้ด้วยหลับดีกว่าวัดแรกอีก เมื่อคณะอาสาสมัครชุดใหญ่มา (14 คน) เราก็ได้นอนในศาลากลางเปรียญ และงานของเราก็ได้เริ่มอย่างเต็มระบบ ตั้งแต่การประชุมงาน แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ และหน้าที่หนึ่งที่ทุกคนต้องทำคือ การประชาสัมพันธ์มีการจัดตารางแบ่งจำนวนคน ในการประชาสัมพันธ์ตามสถานศึกษา สถานที่ราชการ และบริเวณชุมชนเพื่อประชาสัมพันธ์โครงการ ทุกคนจะต้องตื่นตีห้าทุกวัน เพื่อเดินไปประชาสัมพันธ์บริเวณชุมชนตลาดเช้าและตลาดเย็น ทุกคืนจะมีการประชุมสรุปงานที่ได้ทำมาในตอนกลางวัน มีการกล่าวถึงปัญหาที่พบ และแนวทางในการจัดการกับปัญหา ทุกครั้งจะมีการวางแผนการทำงานในวันถัดไปเสมอ เราจะนอนประมาณ ตี สอง ตีสาม ทุกคืน ค่ายนี้มีทุกรสชาติ โหด มันและฮา ที่ว่าโหดเพราะต้องเดินไกลพอสมควร ทุกครั้งที่ไปประชาสัมพันธ์จะต้องเต้นด้วยและส่วนสุดท้ายความฮา จะเกี่ยวกับงานที่แต่ละฝ่ายไปทำมาแล้วจะมีเรื่องตลกๆมาเล่าสู่กันฟังทุกวัน ถึงแม้จะเหนื่อยก็คุ้มค่ากับความพยายาม เพราะวันที่ 14 ของการทำค่ายทางเราได้เพิ่มยอดนักเรียนในการเข้ารับทุนการศึกษา จากสามสิบคนเป็นสี่สิบคน เนื่องจากชมรมได้ระดมเงินทุนทั้งจากการบริจาค และการเปิดหมวกเกินเป้าที่ตั้งไว้ เมื่อวันงานมาถึงทุกคนมีการติดต่อประสานงานกันอย่างเต็มที่ และสิ่งที่ทำให้ข้าพเจ้าหายเหนื่อยคือวันที่เห็นเด็กผู้ที่พิการขา เดินทางมารับทุนการศึกษากับแม่ แต่สิ่งที่ข้าพเจ้าประทับใจก็ คือ น้องอยู่อำเภอสามพรานแต่เดินทางมารับทุนถึงอำเภอเมืองกับแม่โดยนั่งรถจักรยานยนต์และอุ้มน้องตัวเล็กๆมาด้วย โดยมีแม่เป็นคนขับตอนลงจากรถเนื่องจากน้องขาพิการทำให้อุ้มน้องได้ไม่ค่อยแข็งเลยขอความช่วยเหลือจากเพื่อนข้าพเจ้า สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงความพยายามของเด็กผู้ชายขาพิการคนหนึ่งที่พยายามจะปกป้องน้องของตนเอง และเด็กนักเรียนทุกคนที่มาในวันนั้นสีหน้าเต็มไปด้วยรอยยิ้ม ความยินดี เมื่อข้าพเจ้าได้เห็นแล้วทำให้ความเหนื่อยล้าที่สะสมมาสิบกว่าหายเป็นปลิดทิ้งอย่างน้อยทำให้ข้าพเจ้ารับรู้ว่า การสร้างโอกาสทางการศึกษานั้นมีค่ามากแค่ไหน แม้จะเป็นเงินจำนวนเล็กน้อยก็เป็นการสร้าง กำลังใจ สร้างโอกาส ให้แก่เด็กๆที่ขาดแคลนทุนทรัพย์เหล่านั้นได้
ค่ายนี้ทำให้ข้าพเจ้าได้เรียนรู้อะไรหลายๆอย่างที่ไม่มีในห้องเรียน ระบบการทำงาน การวางแผนบางอย่างที่ตำราไม่ได้บอก วิธีการหาผู้สนับสนุนที่ไม่มีตำราเรียนใดเขียนไว้ การเป็นผู้นำ การทำงานเป็นทีมและสุดท้ายจะเป็นการร่วมแรงร่วมใจ เพราะกิจกรรมเหล่านี้จะประสบความสำเร็จลงไม่ได้ ถ้าไม่มีการร่วมแรงร่วมใจกันในการทำงาน
ตอนที่ 4 แกร์ด้าที่ฉันรัก
ความเป็นมามูลนิธิสิทธิเด็กบ้านแกร์ด้า
มูลนิธิเด็ก ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ.2536 โดยนักธุรกิจชาวเยอรมันที่พักอยู่ในประเทศไทยเป็นเวลากว่า 30 ปี และมีความต้องการทำประโยชน์แก่ประเทศเพื่อเป็นการตอบแทนด้วยความช่วยเหลือทางด้านการเงินจากมิตรและองค์กรเยอรมัน มูลนิธิเริ่มด้วยการสร้างโรงเรียนในเขตทุรกันดาร ร่วมกับ ตำรวจชายแดนในความอุปถัมภ์ของสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดา ณ ปัจจุบัน (http://www.missacdc.com/20 กุมภาพันธ์ 2553.)
สำหรับค่ายนี้ต้องขอขอบคุณ แว่นแก้วเว็บ ที่ทำให้ข้าพเจ้าได้มีโอกาสรู้จักกับมูลนิธิสิทธิเด็กบ้านแกร์ด้า ค่ายนี้ถือว่าเป็นค่ายที่พิเศษจากค่ายอื่นที่เคยไปร่วมทำกิจกรรมด้วยมาก สิ่งแรก คือ เป็นค่ายที่มีเพื่อนๆนักศึกษาพิการไปด้วย สิ่งต่อมาเป็นมูลนิธิเด็กที่ติดเชื้อ H.I.V. แต่ที่พิเศษสุดๆก็คือ การที่เพื่อนนักศึกษาพิการร่วมทำกิจกรรมกับน้องๆในบ้านแกร์ด้า เป็นเวลาสามวันสองคืน ในการนี้ได้มีโอกาสร่วมกิจกรรมกับน้องๆเหล่านั้น เช่น การแข่งขันวาดรูป การเล่นเกม กิจกรรมนัทนาการ จากประสบการณ์ที่ได้มีโอกาสคลุกคลีอยู่กับเด็กๆ ข้าพเจ้ารู้สึกประทับใจมากโดย เฉพาะนิสัยการมีระเบียบวินัย ตรงต่อเวลา เด็กๆทุกคน จะมีหน้าที่ที่แตกต่างกัน ในมูลนิธิจะมีการทำการเกษตร เลี้ยงสัตว์เอง ในการนำมาประกอบอาหารให้ทั้งบ้านได้รับประทานด้วยกัน ทุกเช้าเด็กๆจะช่วยกันทำความสะอาดบ้านและบริเวณต่างๆ ที่ได้รับมอบหมาย เด็กทุกคนน่ารักมาก มีความคิดเป็นผู้ใหญ่ ร่าเริงแจ่มใส สิ่งที่ข้าพเจ้าได้เรียนรู้จากค่ายนี้ก็คือการ ทุกคนล้วนเป็นมนุษย์ด้วยกันและยังมีความต้องการที่จะมีความสุขแม้ว่าจะไม่รู้ว่าชีวิตจะยืนยาวแค่ไหน เด็กๆกลุ่มนี้ก็เช่นเดียวกัน เขายังเด็กและมีความต้องการที่จะมีชีวิตเหมือนเด็กธรรมดาๆคนหนึ่ง สิ่งเหล่านี้ทำให้ข้าพเจ้าตระหนักได้ว่า สิ่งที่เกิดขึ้นกับเด็กเหล่านี้มันไม่ใช่ความผิดของเขาเลยแต่เป็นสิ่งที่ผู้ใหญ่เป็นผู้สร้างปัญหาเหล่านี้เองทำให้เด็กๆที่เกิดมาต้องรับกรรมในสิ่งที่เขาไม่ได้ทำ คำถามที่เกิดขึ้นในใจ คือ แล้วใครจะเป็นผู้ดูแลเด็กๆเหล่านี้ถ้าเราไม่ร่วมแรงร่วมใจกันในการสร้างความสุขให้แก่เขาเหล่านั้น แม้เป็นเพียงความสุขเล็กๆน้อยๆ ก็ทำให้เขาเหล่านั้นมีกำลังที่จะอยู่ต่อไปได้
ภาพการทำกิจกรรมร่าวมกันของอาสาสมัคร นักศึกษาพิการ และเด็กๆในบ้านแกร์ด้าที่ได้ทำร่วมกัน
ประมวลภาพกิจกรรม
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)
