การประกันคุณภาพ กรณีศึกษา บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย(จำกัด)

สวัสดีค่ะ วันนี้อาจจะไม่เกี่ยวกับสิ่งที่ไพสนใจแต่ก็เป็นสิ่งที่ไพชอบเหมือนกันคะ ที่นำมาต้องการจะให้น้องๆหรือเพื่อนๆที่ต้องการทำรายงาน ดูเพื่อนำไปประกอบการทำงานส่งอาจารย์ แต่ไม่ได้ต้องการให้น้องๆลอกอิๆๆ แต่ให้ดูเป็นแนวทางนะ พี่ก็ไม่มั่นใจว่าใช่ได้หรือเปล่าแต่ลองดูกันแล้วกัน แต่งานนี้ไม่ใช่ของไพคนเดี่ยวช่วนกันทำมี พี่หมวย น้องปลา และน้องต่าย ถ้าผิดพลาดยังไงก็ขออภัยด้วยนะค่ะ




บทนำ
ปัจจุบันการผลิตสินค้าและบริการต่างๆในทุกอุตสาหกรรมได้หันมามุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้บริโภคควบคู่กับระบบการผลิตหรือให้บริการที่มีประสิทธิภาพ ประกอบกับกระแสความตื่นตัวจากฝ่ายผู้บริโภคเองที่มีทางเลือกในการบริโภคมากขึ้นกว่าในอดีต การเข้าถึงข้อมูลข่าวสารทำได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งการบังคับใช้กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภคในหลายๆประเทศทั่วโลก คุณภาพจึงเป็นปัจจัยที่กำหนดความอยู่รอดของธุรกิจต่างๆในยุคที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงเช่นนี้เช่นยุคนี้
เมื่อกล่าวถึงคุณภาพในอุตสาหกรรมธุรกิจรถยนต์แล้วจะเห็นว่าบริษัทโตโยต้า ประเทศไทย (จำกัด) เป็นบริษัทหนึ่งที่มีชื่อเสียงในเรื่องระบบคุณภาพการผลิต มียอดขายและส่วนแบ่งทางการตลาดกว่าครึ่งหนึ่งของตลาดรถยนต์ในประเทศและส่งออกรถยนต์รวมทั้งชิ้นส่วนรถยนต์ไปยังต่างประเทศ โดยมีค่านิยมร่วมที่ใช้ในบริษัทโตโยต้าในสาขาต่างๆทั่วโลกที่เรียกว่า “วิถีแห่งโตโยต้า ” (Toyota Way) นอกจากนี้หนึ่งในความสำเร็จของโตโยต้า คือ การคิดค้นระบบการผลิตที่มีเอกลักษณ์ของตนเองที่เรียกว่า ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System : TPS) ซึ่งเป็นได้รับการกล่าวขวัญถึงอย่างมากว่าเป็นระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงและสามารถทำให้โตโยต้ากลายมาเป็นบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อันดับต้นๆของโลก ด้วยรูปแบบการผลิตของ Toyota ที่แตกต่างจากผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น คือ การปฏิบัติการที่มีความยืดหยุ่นสูง มีความหลากหลายของยานยนต์บนสายการประกอบเดียวกัน เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าและสภาพเศรษฐกิจได้เป็นอย่างดี ได้จุดประกายให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกในเกือบทุกอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตามแม้ว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้าจะได้รับการยกย่องและถูกนำไปเป็นตัวแบบ(Model)ประยุกต์ใช้อุตสาหกรรมการผลิตต่างๆ แต่ปัจจุบันโตโยต้าเองกลับประสบปัญหาเกี่ยวกับระบบการผลิตและเกิดวิกฤติความเชื่อมั่นจากผู้บริโภค ส่งผลให้ต้องเรียกคืนรถจำนวนหลายล้านคันในหลายๆรุ่น โดยเฉพาะที่สหรัฐอเมริกาและยุโรป รวมทั้งในญี่ปุ่นซึ่งเป็นที่ตั้งของบริษัทแม่ จึงเกิดคำถามขึ้นว่า “เกิดอะไรขึ้นกับรับระบบการผลิตที่ได้ขึ้นชื่อว่ามีคุณภาพระดับโลกอย่าง TPS”
รายงานฉบับนี้จะศึกษาถึงระบบการผลิตแบบโตโยต้า องค์ประกอบต่างๆ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องและส่งผลต่อกระบวนการผลิต ระบบคุณภาพ นอกจากนี้ยังรวมถึงวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดจากระบบการผลิต คือ ปัญหาระบบเบรก (Brake System) ซึ่งกำลังเป็นที่เป็นปัญหาใหญ่ และสั่นคลอนความเชื่อมั่นและภาพลักษณ์ของโตโยต้าที่เน้นเรื่องคุณภาพการผลิต และความพึงพอใจของลูกค้ามาโดยตลอด ซึ่งคาดว่าจะกระทบต่อยอดขายในอนาคตเป็นอย่างมากอีกด้วย

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM : TPS)
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) คือ ระบบการผลิตของ TOYOTAที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิตด้วยการกำจัดของเหลือหรือของส่วนเกินต่างๆจากกระบวนการผลิต มุ่งเน้นผลิตแต่สินค้าที่ขายได้เท่านั้น เพราะ TOYOTA มองว่าสินค้าที่ผลิตแล้วขายไม่ได้ถือเป็นต้นทุนชนิดหนึ่ง ด้วยปรัชญาการผลิตเพื่อไม่ให้เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินนี้เองทำให้TOYOTA สามารถผลิตรถยนต์ได้โดยมีต้นทุนในการผลิตที่ต่ำกว่าผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น หลักการสำคัญในการลดต้นทุนการผลิตของ TOYOTA คือ Just In Time (JIT) และ JIDOKA







รูปที่1ระบบการผลิตแบบ TOYOTA (Toyota Production System)
ที่มา : เอกสารประกอบการอบรมเรื่อง TOYOTA PRODUCTION SYSTEM INTRODUCTION TRAINING: 2552
Just In Time (JIT)
Just-In-Time หมายถึง ทันเวลาพอดี ทำงานให้พอดีเวลา วางแผนให้ดีเตรียมการให้พอดีสำหรับระบบการผลิตแบบ Just In Time เป็นเสาหลักเสาแรกในระบบการผลิตแบบโตโยต้า สำหรับTOYOTA นั้นหมายถึง การผลิตหรือส่งมอบ สิ่งที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ ด้วยจำนวนที่ต้องการ โดยใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นเครื่องกำหนดปริมาณการผลิตและการใช้วัตถุดิบ และใช้ Pull System ในการควบคุมวัสดุคงคลังและการผลิต ทำให้ไม่เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินทั้งในส่วนของวัตถุดิบ งานระหว่างทำ และสินค้าสำเร็จรูป

วัตถุประสงค์ของระบบการผลิตแบบ Just In Time
• ให้มีวัสดุคงคลัง (stock) ประเภทต่าง ๆ อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดหรือไม่มีอยู่เลย เพื่อให้ไม่เกิด
ต้นทุนการจัดเก็บ ต้นทุนค่าเสียโอกาส
• ให้ลดเวลานำหรือเวลารอคอยในกระบวนการต่าง ๆ ให้เหลือน้อยที่สุดหรือไม่ต้องรอคอยเลย
เพื่อไม่ให้เกิดเวลาว่างเปล่าของพนักงานและอุปกรณ์และให้เกิดประสิทธิภาพเต็มที่
• ให้ขจัดของเสียที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิต
• ให้ขจัดความสูญเปล่า 7 ประการในกระบวนการผลิต ได้แก่ ไม่ผลิตมากเกินไป ไม่เกิดการรอ
คอยระหว่างการผลิต ไม่เกิดการเคลื่อนย้ายวัสดุในระยะทางที่มากเกินไป ไม่เกิดการคอยปฏิบัติงานที่ไม่จำเป็น ไม่มีวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมากเกินไป ไม่มีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน และไม่มีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคุณภาพ
ประโยชน์ของการใช้ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ Just In Time นั้นมีหลายประการด้วยกัน นอกเหนือจากจะสามารถลดต้นทุนการจัดเก็บ และต้นทุนค่าเสียโอกาสแล้ว ยังเป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้น ลดของเสียจากการผลิตให้ลดน้อยลง ระบบการผลิตมีความคล่องตัวมากขึ้น ระยะเวลาในการผลิตรวมน้อยลง ระบบการพยากรณ์ในการผลิตแม่นยำมากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เร็วขึ้น คนงานมีส่วนร่วมในการทำงานและมีความรับผิดชอบในงานมากขึ้น และคนงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
Takt Time
Takt Time คือ อัตราการต้องการงานของลูกค้า (Customer Demand Rate)หรือเวลาที่มากที่สุดที่พนักงาสามารถใช้เพื่อผลิตชิ้นงาน เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที มีหน่วยเป็นเวลาต่อชิ้น (วินาที/ชิ้น, นาที/ชิ้น, ชั่วโมง/ชิ้น) ซึ่งคำนวณได้จากเวลาที่มีในการผลิตหารด้วยจำนวนสินค้าที่ลูกค้าต้องการในแต่ละวัน
Takt Time = เวลาทำงานปกติสุทธิในแต่ละวัน
จำนวนชิ้นงานที่ต้องการ
ถ้าพนักงานใช้เวลาเกินกว่าเวลาที่กำหนด จะทำให้บริษัทไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าในวันนั้นได้ วิธีในการแก้ไขปัญหานี้ จำเป็นต้องปรับลดเวลาการทำงานของพนักงานแต่ละคนให้อยู่ภายใต้เวลาการทำงานของ Takt Time หรืออีกวิธีหนึ่ง ถ้าไม่สามารถปรับลดเวลาทำงานของพนักงานได้ บริษัทจำเป็นต้องเพิ่มเวลาทำงานให้แก่พนักงาน ในช่วงเวลา OVER TIME (O.T) ซึ่งต้องคำนวณ Takt Time ใหม่ ซึ่งค่า Takt Time ใหม่นี้ จะเรียกว่า Actual Takt Time
ระบบคัมบัง (Kanban System)
ระบบคัมบัง (Kanban System) ได้รับการพัฒนาขึ้นมาโดยบริษัทโตโยต้าเมื่อปลายปี ค.ศ. 1940 (ปลาย พ.ศ. 2483)เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพ การเติมเต็มสินค้า ในสายการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT : Just-In-Time) ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมา เพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพ และควบคุมการไหลของงาน ซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวาง
คัมบัง (KANBAN) หมายถึง บัตร แผ่นป้ายหรือสัญลักษณ์ที่สามารถบอกถึงการไหลของงาน Kanban ได้ถูกออกแบบมาเพื่อควบคุมการปฏิบัติงานในโรงงาน เมื่อมีการนำไปใช้เกิดขึ้น ระบบจะส่งสัญญาณการเติมเต็มไปยังแหล่งจัดส่ง เพื่อให้ทั้งฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดส่งมีการตอบสนองต่อการนำไปใช้จริงๆ อย่างสม่ำเสมอ วิธีในการเลือกใช้สัญญาณ KANBAN ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมในการนำไปปฏิบัติใช้ เช่น
- การ์ดคัมบัง (KANBAN Card)
- การมองเห็น (Look-see)
- การส่งอีเมลล์ (E-mails)
- คัมบังแบบอิเลคทรอนิกค์ (Electronic KANBAN)
ส่วนประกอบสำคัญในการทำระบบคัมบังแบบใช้การ์ด
1. เนื่องจากระบบคัมบังสนับสนุนการทำงานแบบทันเวลาพอดี (JIT : Just-In-Time)จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีวัตถุดิบเตรียมพร้อมอยู่เสมอ(วัตถุดิบคงเหลือเพื่อความปลอดภัย - - Safety Stock)รอถูกเรียกเพื่อทดแทน
- ที่คลังสินค้าของตัวโรงงานผลิตรถยนต์จะต้องมีวัตถุดิบคงเหลือเสมอเพื่อพร้อมจ่ายทดแทนเข้าสายผลิตเมื่อใดก็ตามที่ถูกร้องขอผ่านการ์ดคัมบัง
- ที่ suppliers ผู้ผลิตวัตถุดิบจะต้องมีวัตถุดิบคงเหลือเสมอเพื่อพร้อมจ่ายทดแทนไปยังคลังสินค้าเมื่อใดก็ตามที่ถูกร้องขอผ่านการ์ดคัมบัง
2. การ์ดคัมบัง เป็นสิ่งสำคัญยิ่งเปรียบเสมือนธนบัตรที่ลูกค้านำไปแลกซื้อสินค้ามาทดแทนจำนวนที่หมดไป
- สายผลิตเป็นลูกค้าของฝ่ายคลังสินค้า
- ฝ่ายคลังสินค้าเป็นลูกค้าของ suppliers ผู้ผลิตวัตถุดิบ
รายละเอียดจำเป็นที่ต้องระบุบนการ์ดคัมบัง
1. ชื่อวัตถุดิบ
2. ชื่อผู้ผลิตวัตถุดิบ (ช่วยป้องกันปัญหาสับสนเมื่อมีผู้ผลิตมากกว่าหนึ่งที่ผลิตและส่งวัตถุดิบนั้นๆ)
3. จำนวนชิ้นงาน (เปรียบเสมือนมูลค่าของธนบัตร)
- เพื่อง่ายต่อการติดตาม และง่ายต่อการคำนวณหา Safety Stock จำนวนบรรจุของชิ้นงานต่อกล่องควรจะเป็นมาตรฐาน
4. เลขที่ของการ์ด เพื่อใช้ในการติดตาม
- จำนวนการ์ดที่ถูกพิมพ์ออกมาสามารถคำนวณได้จาก (จำนวน Safety Stock ที่จัดเก็บ + lead-time ในการรับของงวดใหม่)/จำนวนบรรจุวัตถุดิบนั้นต่อกล่อง
- จะเห็นได้ว่าการ์ดคัมบังมีความสำคัญมากเมื่อเกิดการสูญหาย ย่อมเป็นการเสี่ยงที่จะไม่ได้รับของทดแทนทันตาม lead-time ที่ได้วางไว้เนื่องจากไม่มีการ์ดแลกวัตถุดิบเข้ามาใหม่










รูปที่2 การปฎิบัติงานระบบ Kamban ที่มา:www.thaiauto.orth/tps_center

ระบบ Kanban ถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ใช้ระบบการควบคุมการไหลของงานและการเบิกจ่ายวัตถุดิบโดยใช้ระบบบัตร 2 ประเภท คือ บัตรสั่งทำ (Production Order Card) และบัตรเบิกใช้ (Withdrawal Card) ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะ (Container) ที่ใส่วัตถุดิบหรือระบบบัตรสองใช้ (Two-card System)
โดยมีเกณฑ์สำหรับการดำเนินงาน ดังต่อไปนี้
- ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ
- หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่าย ชิ้นส่วนจาหน่วยผลิต โดยระบบดัง
- ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคำสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะออกจากที่เก็บ
- ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้องและมีคุณภาพที่ดีเท่านั้น
- ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้น ที่จะถูกจัดส่งและใช้งานในสายการผลิต
- ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินไปกว่าคำสั่งการผลิตที่ได้บันทึกลงใน Card สั่งผลิต และนั่นก็หมายถึงว่า วัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่มากกว่าจำนวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงในบัตรเบิกชิ้นส่วน
สัญลักษณ์ของ Kanban ไม่จำเป็นต้องเป็นไปในรูปลักษณะของบัตรเพียงอย่างเดียว ยังสามารถแทนได้ด้วยสื่อสัญลักษณ์อื่น ดังต่อไปนี้
- ระบบภาชนะ (Container) ตัวภาชนะเองอาจจะใช้แทนบัตรได้ คือ เมื่อภาชนะว่างลงแสดงว่าต้องการชิ้นส่วนเพิ่มเติม ระบบนี้จะใช้งานได้ดี เมื่อภาชนะได้รับการออกแบบเป็นพิเศษให้สามารถบรรจุวัตถุดิบ หรือชิ้นส่วนได้อย่างพอดี และไม่ก่อให้เกิดความสับสน
- ระบบไม่ใช้ภาชนะ (Container less) แต่อาจจะเป็นพื้นที่การทำงานในสายการผลิตสำหรับกำหนดพื้นที่สำหรับวางวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนก็ได้ เมื่อพื้นที่บริเวณด้งกล่าวว่างลงก็เป็นสัญญาณที่บอกได้วาต้องการวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนมาเพิ่ม รวมทั้งยังเป็นสัญญาณบอกได้ถึงว่าหน่วยงานผลิตอื่นต้องทำการผลิตต่อได้ด้วย
ความจริงบัตร ภาชนะ หรือรูปภาพอื่นๆ เป็นเพียงสัญลักษณ์ที่แสดงความต้องการวัสดุหรือการดำเนินงาน ดังนั้นถ้าเราสามารถใช้รูปแบบอื่นในการแสดงความต้องการวัตถุดิบได้ก็จะทำให้ระบบ JIT สามารถดำเนินการได้ อย่างไรก็ดีผู้ใช้ระบบ JIT สมควรต้องมีพื้นฐานความเข้าใจว่าการผลิตกรดึงของความต้องการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้งานวัตถุดิบและทรัพยากรผลิตหรือการดำเนินงานเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ
รูปแบบการดำเนินงานระบบคัมบังประยุกต์ใช้ได้ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร กล่าวคือ
1. ภายในองค์กรการประกอบรถยนต์ การ์ดคัมบัง นำมาประยุกต์ใช้ในการเรียกวัตถุดิบทดแทนจากคลังสินค้าไปยังหน่วยงานการผลิต
2. การ์ดคัมบังที่ฝ่ายผลิตนำมาแลกวัตถุดิบทดแทน ก็จะนำส่งต่อไปยังผู้ผลิตชิ้นส่วนวัตถุดิบเพื่อเป็นการบ่งบอกถึงความต้องการวัตถุดิบทดแทนที่คลังสินค้าของโรงงานประกอบรถยนต์
Pull System
กระบวนการ 1
กระบวนการ 2

Push System
กระบวนการ 1
กระบวนการ 2
งานระหว่างผลิต





รูปที่3ตัวอย่างของการปฎิบัติงานด้วยระบบKanban ที่มา :www.thaiauto.or.th/tps_center
KANBAN - Pull System การผลิตเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการ และในเวลาที่ลูกค้าต้องการ เช่น ในกระบวนการที่ (กระบวนการที่ 1 นี้ อาจจะเป็น Store หรือ Warehouse ก็ได้) จะผลิตหรือส่งชิ้นงานให้กับกระบวนการที่ 2 ก็ต่อเมื่อกระบวนการที่ 2 ต้องการ
KANBAN - Push System การผลิตที่ไม่สนใจว่าลูกค้าต้องการหรือไม่ ตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการหรือไม่ จะทำการผลิดออกมาโดยไม่สนใจความต้องการของลูกค้า เช่น กระบวนการที่ 1 จะทำการผลิดหรือส่งชิ้นส่วน โดยที่ไม่สนใจว่าลูกค้าของตนเอง คือกระบวนการที่ 2 มีความต้องการหรือไม่ ดังนั้นสิ่งที่ผลิตออกมา เมื่อไม่ตรงกับความต้องการของกระบวนการที่ 2 ก็จะกลายเป็นงานระหว่างผลิตโดยอัตโนมัติ แบบไม่จำเป็น

ประโยชน์ของการทำงานระบบคัมบัง
1. ปรับปรุงการไหลเวียนวัตถุดิบระหว่าง supplier คลังสินค้า และหน่วยงานผลิต
2. เพิ่มศักยภาพการควบคุมการไหลเวียนวัตถุดิบไปยังหน่วยงานที่ใช้วัตถุดิบนั้นโดยตรง
3. ลดปัญหาการส่งวัตถุดิบล่าช้า หรือขาดส่งวัตถุดิบ เพราะมี lead time ที่แน่นอนในการนำส่งวัตถุดิบ
4. ลดจำนวนสินค้าคงคลังที่จัดเก็บ ไม่แบกรับภาระจัดเก็บวัตถุดิบเกินความต้องการใช้
โดยทั่วไปแล้ว Kamban จะเป็นแผ่นกระดาษขนาดเศษ 1ส่วน3 ของกระดาษขนาด A4 ซึ่งบรรจุอยู่ในซองพลาสติก แต่ก็มีลักษณะอื่นๆด้วย เช่น “Kamban สัญญาน” ที่มีรูปร่างสามเหลี่ยม สำหรับใช้เป็นคำสั่งผลิตของสินค้าแบบลอต หรือ Kamban แผ่นยาว ซึ่งใช้สำหรับจัดหาวัตถุดิบ เป็นต้นนอกจากนั้นในกรณีพิเศษก็อาจจะมี Kamban เร่งด่วน Kamban ชั่วคราว Kamban ผ่าน Kamban ใช้งานร่วมกัน หรือบางกรณีก็จะใช้รถเข็นหรือรถบรรทุกทำหน้าที่เสมือนเป็น Kamban อีกด้วย สรุปคือ ถ้าสามารถจะแสดงบทบาทของ Kamban ได้แล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องไปใส่ใจหรือสนใจเรื่องรูปร่างหรือรูปแบบของKamban แต่อย่างใด
Continuous Flow Processing
คือ การทำให้สายการผลิตสามารถปฏิบัติงานหรือไหลได้อย่างสม่ำเสมอตลอดเวลา จากขั้นตอนหนึ่งไปยังขั้นตอนหนึ่ง โดยไม่มีการสะดุดติดขัดด้วยเหตุอันใดๆเพื่อจะได้เวลาการผลิตสั้น
ขั้นตอนในการทําให้กระบวนการสามารถไหลได้อย่างต่อเนื่อง
1). จัดทํา Part list ด้วยการเรียบเรียงลําดับการทํางานของแต่ละผลิตภัณฑ์กับเครื่องจักรทั้งหมดที่มีอยู่ว่าแต่ละกระบวนการทํางานของผลิตภัณฑ์นั้นใช้เครื่องจักรไหนบ้าง
2). เขียน แผนภาพการไหลของงาน (Material Flow Chart: MFC) เพื่อวิเคราะห์การไหล
ของงานว่ามีจุดไหนของกระบวนการที่มีการใช้เครื่องจักรซ้ำซอนกันบ้าง ซึ่งจะส่งผลให้ต้องเกิดมีการ
รอคอยเกิดขึ้นได
3). จัดทําการไหลแบบราบรื่น (Smooth Flow) เป็นการแก้ไขปัญหางานที่ต้องรอคอยเครื่องจักรเนื่องจากมีงานหลายงานผ่านเครื่องจักรเพียงเครื่องเดียว
4). จัดทํา การผลิตแบบทีละชิ้น (One Piece Flow) นั่นคือให้พนักงานทําการผลิตชิ้นงาน
แล้วส่งต่อไปยังกระบวนการถัดไปทีละชิ้น โดยลดความสูญเปล่าในการขนส่งและเคลื่อนย้ายภาชนะของชิ้นงานให้เหลือน้อยที่สุด
5). อบรมพนักงานให้มีทักษะในการทํางานได้หลาย ๆ อย่าง (Multi-process Handling)
ผลที่จะได้รับจากการทําการไหลอย่างต่อเนื่อง
• ลดเวลานําการผลิต (lead time)
• ลดปริมาณสินค้าคงคลังกึ่งสําเร็จรูป (WIP) และ สําเร็จรูป (Finish Goods)
• ลดพื้นที่การทํางาน
• ลดการเคลื่อนไหวและการขนส่ง
• เพิ่มความสามารถในการทํางานของพนักงานด้วยการอบรมให้พนักงานมีทักษะในการ
ทํางานหลายๆ อย่าง
ปัจจุบันกระบวนการผลิตรถยนต์ในแต่ละสาย (Line) การผลิตได้เปลี่ยนแปลงจากเดิมมาก โดยสายการผลิตแต่ละสายอาจประกอบด้วยการผลิตรถยนต์หลาย ๆ รุ่นในเวลาเดียวกัน ซึ่งปัจจุบัน TOYOTA Thailand ได้ออกแบบสายพานการผลิตที่สามารถผลิตรถยนต์มากสุดถึง 5 รุ่นในสายการผลิตสายหนึ่ง ดังนั้นจะเห็นได้ว่าความต่อเนื่องของการผลิต (Continuous Flow Processing) ในแต่ละขั้นตอน มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งการทำให้ระบบ Just In Time ประสบความสำเร็จ


JIDOKA
JIDOKA หรือในความหมายของคำภาษาอังกฤษว่า “Autonomation” หมายความว่า การควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเป็นเสาหลักที่ 2 ของระบบการผลิตแบบโตโยต้า ในความหมายของ TOYOTA คือ การใช้เครื่องมือหรือเครื่องจักรในการป้องกันความผิดพลาดในการทำงานที่อาจจะทำให้สินค้าเสียเกิดขึ้น หรือในทุก ๆ กระบวนการ หากเกิดการผิดพลาดขึ้น จะมีระบบอัตโนมัติเพื่อหยุดยั้งการส่งสินค้าที่มีความเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน ไปยังกระบวนการต่อไปซึ่งอาจจะส่งผลให้เกิดการผลิตสินค้าสำเร็จรูปที่ไม่ได้คุณภาพหรือไม่ได้มาตรฐานส่งไปยังถึงมือลูกค้าได้ หรืออาจกล่าวอย่างสั้น ๆ ได้ว่า ระบบ JIDOKA คือกระบวนการควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเพื่อป้องกันข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในสายการผลิตหรือในเครื่องจักร โดยมีองค์ประกอบดังนี้
การติดตั้งป้ายสัญญาณไฟฟ้า(Andon)
Andon คือ แผงไฟแสดงสัญญาณบอกเหตุในกระบวนการผลิต และตำแหน่งที่เกิดกรณีที่มีสิ่งผิดปกติ สามารถมองเห็น และเข้าใจด้วยการมองเห็น เพื่อให้ทุกหน่วยงานรับทราบและทำการแก้ไขโดยเร็ว บนแผงไฟสัญญานนี้จะบอกชื่อรถ รุ่น และข้อมูลต่าง ๆ ที่จะทำให้พนักงานทราบว่าจะต้องประกอบชิ้นส่วนใดบ้าง อะไหล่ใด้บ้าง หากพบข้อผิดพลาดที่ไม่จำเป็นต้องมีการหยุดสายการผลิต เช่น พนักงานใส่หรือประกอบชิ้นส่วนผิดพลาดจากที่กำหนดไว้ สัญญาณเตือนจะดังขึ้นทันที เพื่อให้พนักงานปรับการทำงานให้ถูกต้องโดยไม่ต้องหยุดกระบวนการผลิต
เครื่องมือป้องกันความผิดพลาด (POKAYOKE)
POKAYOKE คือ เครื่องมือป้องกันความผิดพลาดของการทำงานของคน และเครื่องจักร หรือ เครื่องมือที่ป้องกันสถานการณ์อันผิดปกติอันอาจเป็นเหตุให้เกิดปัญหาได้ก่อนที่จะส่งต่อไปยังระบบอื่นๆ



รูปที่4 ระบบการป้องกันความผิดพลาด(POKAYOKE) ที่มา : www.free-logistics.com/images/rs...sign.PNG
จากรูปเป็นหลักการการป้องกันความผิดพลาด โดยอุปกรณ์ในแต่ละกระบวนการจะออกแบบเพื่อให้สามารถใช้ได้กับอุปกรณ์ที่เป็นชิ้นส่วนต่อเนื่องกันเท่านั้น หากไม่ใช่ชิ้นส่วนที่ต้องประกอบแล้วจะไม่สามารถประกอบเข้ากันได้ จึงไม่เป็นการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้น

การกำหนดจุดหยุด(Fixed Position Stop System)
การกำหนดจุดหยุด (Fixed Position Stop System) เป็นเครื่องมือสำหรับให้พนักงานแจ้งเมื่อพบความผิดปกติในการผลิต และเป็นการพบการผลิตที่จำเป็นจะต้องหยุดการผลิตทันที พนักงานสามารถดึงสัญญาณนี้เพื่อเป็นการเรียกให้หัวหน้างานได้สามารถเข้ามาตรวจสอบและแก้ไขได้ทันท่วงทีเพื่อทำการแก้ไขให้เรียบร้อย จึงค่อยส่งต่อไปกระบวนการถัดไป เป็นการป้องกันไม่ให้มีการส่งของเสียไปยังกระบวนการผลิตอื่นๆ
จะเห็นได้ว่าระบบ Jidoka ช่วยให้การไหลของวัสดุในระบบ JIT ทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเป็นกลไกช่วยลดเวลาการทำงาน และป้องกันการเกิดของเสีย (Waste) ในระบบ เช่น การเสียเวลาตรวจสอบสินค้า การรอคอย การขนส่ง และสินค้าเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน ซึ่งหลักการ 3 ประการที่สำคัญของ Jidoka คือ การแยกการทำงานของพนักงานกับการทำงานของเครื่องจักรออกจากกัน การพัฒนาอุปกรณ์หรือเครื่องมือเพื่อป้องกันการทำให้สินค้าเสียหายหรือไม่ได้คุณภาพ และการประยุกต์ใช้ Jidoka กับกระบวนการประกอบชิ้นส่วนต่าง ๆ
อย่างไรก็ตาม เนื่องจากระบบการผลิตรถยนต์มีหลายขั้นตอนกระบวนการ บริษัทโตโยต้าจึงมีแนวคิดที่จะทำให้แต่ละกระบวนการมีมาตรฐานในการทำงาน จึงได้มีกระบวนการที่จะทำให้งานเหล่านั้นมีมาตรฐานคุณภาพ ผ่านระบบมาตรฐานการปฎิบัติงาน และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ดังนี้
งานมาตรฐาน (Standardize Works)
งานมาตรฐาน คืองานที่ทำซ้ำๆกันและเหมือนกันทุกรอบ โดยเน้นการเคลื่อนไหวของคนเป็นสำคัญ และกำหนดวิธีการทำงาน เพื่อผลิตสินค้าที่ดี ปลอดภัยและต้นทุนต่ำลง โดยมีขั้นตอนดังนี้
1.จับเวลาองค์ประกอบงาน
2.วิเคราะห์สภาพการทำงาน ณ ปัจจุบันด้วยตารางประสิทธิภาพของแต่ละกระบวนการ (SAN),ตารางมาตรฐานผสม(TEN),แผนภาพงานมาตรฐาน(SET)
3.ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและจัดสมดุลสายการผลิต
4.จัดทำมาตรฐานสำหรับการปรับปรุง

เครื่องมือของการปฏิบัติงานให้เป็นมาตรฐาน
1.กำลังการผลิตของแต่ละกระบวนการ(Each Part Each Process Capacity Sheet ) ทำหน้าที่อธิบายกำลังในการผลิตของแต่ละกระบวนการ สามารถค้นหากระบวนการที่เป็น คอขวดโดยดูจาก Machine Capacity เทียบกับ Cycle time
2.ขั้นตอนการผลิตงานมาตรฐานร่วม(Combination Chart) อธิบายว่าภายในรอบเวลาการผลิต (Cycle time) ขั้นตอนการทำงานและปริมาณสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นอย่างไร
3.การปฏิบัติงานมาตรฐาน (Standard Operation Sheet ) เป็นแผนผังอธิบายขั้นตอนและตำแหน่งที่ต้องปฏิบัติงานใช้สำหรับสอนงานแก่พนักงานให้ชัดเจนตามขั้นตอนของ Standard Works และยังใช้ตรวจสอบสภาวะการทำงานของLine และใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงได้
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen ,Continuous Improvement)
ไคเซ็น (Kaizen) คือ การปรับปรุงการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันนวัตกรรมใหม่ และ วิวัฒนาการอยู่ตลอดเวลา Kaizen ที่จะประสบความสำเร็จต้องมีหลักพื้นฐานคือ การมีจิตสำนึกมีความคิดอยู่ตลอดเวลาว่าจะทำให้ดีขึ้น จะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดการสูญเสียต่าง ๆ มีระบบ Just in Time ทำให้พอดี และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าประเภท end-user หมายถึงประชาชนหรือผู้รับบริการภายนอก และลูกค้าในกระบวนการคือผู้ที่รับงานต่อจากเรา Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการปรับปรุง เพราะ Kaizen ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนทุกอย่างใหม่หมด เพียงแค่ปรับปรุงบางจุดเท่านั้น เพื่อให้ทำงานง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น ในการบริหารงานภายในบริษัทโตโตต้าในปัจจุบันมีการประกวดการค้นพบปัญหาและการหาวิธีแก้เป็นรายเดือน โดยมีรางวัลให้แก่พนักงานที่เสนอปัญหาและวิธีแก้ไข ซึ่งเป็นการส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานแบบ Kaizenหรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้องค์การมีนวัตกรรมใหม่ๆอยู่เสมอ







รูปที่ 5 Kaizen และ Yogoten ของโตโยต้า
ที่มา : www.thaiauto.or.th/tps_center

Kaizen ของโตโยต้า เป็นการต่อขั้นบันไดมาตรฐานคุณภาพขึ้นไปเรื่อยๆ ไม่มีที่สิ้นสุด และในการปรับปรุงแต่ละครั้ง จะต้องมีการตรวจสอบจนมั่นใจ จนยอมรับเป็นมาตรฐานได้ (standardization) หลังจากนั้น ก็ปรับปรุงรอบต่อไป (ด้วยวงจร PDCA) เพื่อยกระดับของมาตรฐานนั้นขึ้นไปอีก และทำอย่างนี้ไปเรื่อยๆ การทำเช่นนี้ไปเรื่อยๆ ก็จะมีโอกาสพบนวัตกรรมใหม่ๆ จุดหนึ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของไคเซ็นโตโยต้า การมีYogotenคือการถ่ายทอดความรู้และเผยแพร่แนวความคิด ไปใช้ในส่วนต่าง ๆ ขององค์กร

ระบบการประกันคุณภาพ นอกเหนือจากระบบการผลิตแบบ Just In Time และ Jidoka แล้ว TOYOTA ยังมีชื่อเสียงในเรื่องของระบบการประกันคุณภาพ (Quality Assurance : QA) อยู่ในระดับโลก ซึ่งในระบบ QA ของ TOYOTAนี้ จะเริ่มตั้งแต่เริ่มผลิต สินค้าถึงมือลูกค้า และยังรวมถึงกระบวนการแก้ปัญหาให้แก่ลูกค้าเมื่อลูกค้าพบปัญหาจากตัวสินค้าของ TOYOTA โดยนโยบายด้านคุณภาพของ TOYOTA คือ การสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า โดยการสร้างระบบการประกันคุณภาพในกระบวนการผลิต (Built in Quality) ซึ่งTOYOTA ได้กำหนดให้พนักงานทุกคนได้รับการฝึกอบรมให้เป็นทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้ตรวจสอบงาน เพื่อสร้างและปลูกฝังให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตทั้งหมดทุกกระบวนการโดยมีขั้นตอนดังนี้
แผนภาพขั้นตอนการจัดทำ QA -Network
OK
5. กำหนดเป้าหมายจากระดับความรุนแรง
9. ทำแผนพัฒนา
ปรับปรุงตาม แผนพัฒนา
Scope ผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการผลิตใหม่ต้องการยกระดับคุณภาพ


1. ศึกษา Control plan


2. กำหนดหัวข้อความบกพร่อง
3. วิเคราะห์ผลกระทบจากความบกพร่อง
7. วิเคราะห์ระบบป้องกันการหลุดของปัญหา
6. วิเคราะห์ระบบป้องกันการเกิดของปัญหา
4. ประเมินความรุนแรงของผลกระทบจากความบกพร่อง






8.ระบบประกันคุณภาพรวม VSเป้าหมาย




8.ระบบประกันคุณภาพรวม VSเป้าหมาย





ที่มา : ปัญญา สำราญหัน, การประยุกต์ระบบการผลิตแบบโตโยต้าสำหรับสายการผลิตสายพานยานยนต์โรงงานตัวอย่าง,บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศิลปากร.2550


ชั่วโมง





แผนภูมิแสดงผลการสรุประยะเวลานำก่อนและหลังการปรับปรุง ที่มา : ปัญญา สำราญหัน, การประยุกต์ระบบการผลิตแบบโตโยต้าสำหรับสายการผลิตสายพานยานยนต์โรงงานตัวอย่าง,บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศิลปากร.2550
หลังจากที่ทำการปรับปรุงเรื่อง ระยะเวลานำ ให้สั้นลงแล้ว ได้ทำการเขียนแผนภาพการไหลของงานและข้อมูล (Material and Information Flow Chart : MIFC) หลังการปรับปรุงใหม่
การปรับปรุงเรื่องการประกันคุณภาพ การประเมินถึงระดับการป้องกันการเกิดข้อผิดพลาด และการป้องกันข้อผิดพลาดที่เกิดผ่านไปยังกระบวนการถัดไป และนำระดับที่ได้มาประเมินในตาราง QA-Network เพื่อจัดระดับความรุนแรงของปัญหา และทำการปรับปรุงกระบวนการให้อยู่ในเกณฑ์ที่ลูกค้ายอมรับ
QA-Network Summary Sheet มีจุดสำคัญที่ส่งผลเรื่องคุณภาพในกระบวนการผลิตสายพาน ทั้งหมด 28 หัวข้อ มีหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพผ่านเกณฑ์การยอมรับตามมาตรฐานลูกค้า 22 หัวข้อ และไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับตามมาตรฐานลูกค้า 6 หัวข้อ คิดเป็นร้อยละ 78 ของหัวข้อทั้งหมดที่ผ่านเกณฑ์การประเมิน จากหัวข้อที่ทำการประเมินทั้งหมด โดยเกณฑ์การยอมรับของลูกค้ารวมคิดเป็นร้อยละ 80 ของหัวข้อทั้งหมด จึงต้องมีการปรับปรุงหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับเพิ่มขึ้น ตามตารางการปรับปรุงระบบคุณภาพ (Jidoka)
จาก QA-Network Improve สามารถปรับปรุงหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับ ให้ผ่านเกณฑ์ตามมาตรฐานลูกค้าเพิ่มขึ้น อีก 4 หัวข้อ จึงทำให้มีหัวข้อที่มีระดับประกันคุณภาพผ่านเกณฑ์การยอมรับ 26 หัวข้อ และไม่ผ่านเกณฑ์การยอมรับ 2 คิดเป็นร้อยละ 92.8 ของหัวข้อที่ผ่านการประเมินจากหัวข้อทั้งหมด ซึ่งจำนวนร้อยละของหัวข้อการประเมินผ่านตามเกณฑ์การยอมรับของลูกค้า คือ ร้อยละ 80 ของหัวข้อทั้งหมด และมีอัตราของเสียลดลงจาก 16,772 เส้น ต่อการผลิตล้านเส้น เป็น 4,896 เส้น ต่อการผลิตล้านเส้น จากการเก็บข้อมูลของเสียเฉลี่ยต่อเนื่อง 6 เดือนหลังจากปรับปรุงหลังจากที่ทำการปรับปรุงเรื่องการประกันคุณภาพได้ตามความต้องการของลูกค้าแล้ว ได้เพิ่มระดับการควบคุมลงในแผนภูมิควบคุมกระบวนการเพื่อใช้การควบคุมกระบวนการอีกครั้ง

บทวิเคราะห์
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time: JIT) เป็นระบบการผลิตที่มุ่งเน้นกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการ ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ประเทศญี่ปุ่น การผลิตแบบทันเวลาพอดี ถึงแม้จะช่วยลดความสูญเสียอย่างที่เคยมีในการผลิตแบบคราวละมากๆได้ แต่การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็จะมีปัญหาตรงที่ต้องคอยปรับตั้งกระบวนการและการวางแผน รวมถึงการบริหารความร่วมมือกับผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) โดยสรุปการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ดังต่อไปนี้
1. ต้องมีการจัดสมดุลสายการผลิต ให้แต่ละสถานีงานมีภาระงานเท่ากัน และสามารถรองรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายได้
2. ต้องลดหรือกำจัดเวลาครั้งของการสั่งซื้อที่มากขึ้น
3. ต้องลดเวลาในการผลิตและส่งมอบ (Production Lead Time และ Delivery Lead Time) ซึ่งเวลานำในการผลิตสามารถลดลงได้โดยความร่วมมือกันระหว่างหน่วยผลิต ส่วนการลดเวลานำในการส่งมอบก็สามารถลดลงได้โดยความร่วมมือ และการติดต่อประสานงานที่ดีกับผู้ผลิตจากภายนอก
4. ต้องมีการบำรุงรักษาเครื่องจักรเชิงป้องกันเพื่อให้เครื่องจักรมีความพร้อมอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการผลิตแบบทันเวลา เครื่องจักรจะมีโอกาสหยุดให้บำรุงรักษามากกว่าการผลิตครั้งละมากๆ
5. ต้องมีแรงงานแบบหลายทักษะ (Flexible Work Force) เช่นสามารถใช้เครื่องจักรได้ สามารถบำรุงรักษาได้ สามารถตรวจสอบคุณภาพได้และสามารถทำงานอื่นได้ ซึ่งแตกต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ที่จะใช้แรงงานที่เชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง
6. ต้องการผู้ผลิตจากภายนอกที่เชื่อถือได้ และมีระบบประกันคุณภาพที่จะไม่ทำให้ชิ้นส่วนด้อยคุณภาพมาถึงโรงงาน รวมถึงมีระบบประเมินผู้ผลิตจากภายนอก
7. ต้องขนถ่ายชิ้นงานระหว่างหน่วยผลิตคราวละน้อยๆ หรือถ้าเป็นไปได้ก็คราวละหนึ่งหน่วย (Small-Lot-Conveyance หรือ One-Piece Flow) ทั้งนี้เพื่อลดเวลานำและลดปริมาณงานระหว่างกระบวนการ
การผลิตแบบทันเวลาทำให้วัสดุคงคลังในระบบการผลิตลดลง(Reduce WIP inventory) เหตุผลที่จำเป็นต้องมีวัสดุคงคลังสำรองเกิด จาก ความไม่แน่นอน ไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการผลิต ระบบ JIT มีนโยบายที่จะขจัดวัสดุคงคลังสำรองออกไปจากกระบวนการผลิตให้หมด โดยให้คนงานช่วยกันแก้ไขปัญหาความไม่สม่ำเสมอที่เกิดขึ้น สามารถควบคุมคุณภาพสินค้าได้อย่างทั่วถึง ในระบบ JIT ผู้ปฏิบัติงานจะเป็นผู้ควบคุมและตรวจสอบ คุณภาพด้วยตนเอง หรือที่เรียกว่า “ คุณภาพ ณ แหล่งกำเนิด ( Quality at the source ) ” นอกจากนี้การผลิตแบบทันเวลาเป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้นและลดของเสียจากการผลิตให้น้อยลง เมื่อคนงานผลิตชิ้นส่วนเสร็จ ก็จะส่งต่อไปให้กับคนงานคนต่อไปทันที ถ้าพบข้อบกพร่องคนงานที่รับชิ้นส่วนมาก็จะรีบแจ้งให้คนงานที่ผลิตทราบทันทีเพื่อหาสาเหตุและแก้ไขให้ถูกต้อง คุณภาพสินค้าจึงดีขึ้น ส่งผลให้คนงานจะมีความรับผิดชอบต่องานของตนเองและงานของส่วนรวมสูงมาก ความรับผิดชอบต่อตนเองก็คือ จะต้องผลิตสินค้าที่ดี มีคุณภาพสูง ส่งต่อให้คนงานคนต่อไปโดยถือเหมือนว่าเป็นลูกค้า ด้านความรับผิดชอบต่อส่วนรวมก็คือคนงานทุกคนจะต้องช่วยกันแก้ปัญหาเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในการผลิต เพื่อไม่ให้การผลิตหยุดชะงักเป็นเวลานาน
การควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติ (Jidoka) เป็นการใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อควบคุมความบกพร่องในสายการผลิต หากตรวจพบความผิดปกติขึ้นก็จะทำการหยุดสายการผลิตทันทีอย่างกลไกการทำงานเกิดการติดขัดและทำให้เกิดของเสียขึ้น ด้วยเหตุนี้จึงได้ใช้อุปกรณ์อย่าง Limit Switch เพื่อหยุดการทำงานเมื่อปัญหาเกิดขึ้น เป้าหมายหลักของการควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติจึงครอบคลุมถึงประเด็นการประกันคุณภาพผลิตผลจากกระบวนการ การป้องกันปัญหาความขัดข้องจากเครื่องจักรและการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับกลไกการแก้ปัญหาสรุปได้ ดังนี้
1. การตรวจจับความผิดปกติ
2. การหยุดสายการผลิต
3. ดำเนินการแก้ไขปัญหาทันที
4. การค้นหาสาเหตุหลักและดำเนินมาตรการป้องกัน
โดยสองข้อแรกสามารถใช้กลไกหรือระบบอัตโนมัติตรวจจับความผิดปกติเพื่อดำเนินการหยุดสายการผลิต ส่วนพนักงานสายการผลิตมีบทบาทในข้อ 3-4 ซึ่งประสิทธิผลจะเกิดขึ้นเมื่อผู้ควบคุมงาน และแรงงานในสายการผลิตมีทักษะและประสบการณ์แก้ปัญหา นอกจากนี้ยังใช้สัญญาณไฟแจ้งเตือนเมื่อเกิดปัญหา (Trouble Light) เพื่อสนับสนุนแนวคิด Quality at the Source ทำให้ผู้ปฏิบัติงานทราบสถานะเครื่องจักรแต่ละจุดทั้งกระบวนการ โดยไฟสัญญาณที่ถูกติดตั้งแต่ละเครื่อง เรียกว่า Andon และแสดงผลทางแผงไฟสถานะที่ติดตั้งอยู่ระดับเหนือศีรษะ โดยแสดงตำแหน่งปัญหาบนแผงไฟ ซึ่งทำให้ผู้ควบคุมงานและวิศวกรมุ่งตรงไปยังจุดเกิดเหตุอย่างถูกต้อง โดยไม่ต้องเสียเวลาค้นหาจุดเกิดเหตุและดำเนินแก้ปัญหาได้ทันที นอกจากการหยุดสายการผลิตแบบอัตโนมัติดังที่กล่าวแล้วยังมีรูปแบบหนึ่งของ Autonomation ซึ่งจะหยุดสายการผลิตเมื่อปัญหาถูกตรวจพบโดยผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบ
โดยทั่วไปหัวหน้างานมักไม่เห็นด้วยกับการให้ความรับผิดชอบกับแรงงานในสายการผลิตเพื่อหยุดสายการผลิต เนื่องจากเป็นการขัดจังหวะต่อกำหนดการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อรอบเวลาการผลิตเพิ่มขึ้น ซึ่งความเป็นจริงแล้วปัญหาที่เกิดขึ้นอาจไม่สามารถระบุสาเหตุและขจัดปัญหาได้ทั้งหมดจึงมีความจำเป็นต้องหยุดสายการผลิต ด้วยเหตุนี้จึงควรปรับปรุงปัจจัยคุณภาพตลอดทั้งกระบวนการเพื่อลดความถี่การเกิดปัญหา โดยเฉพาะการขัดจังหวะที่เกิดจากการหยุดเดินเครื่องจักรเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาและตั้งเป้าการหยุดหรือขัดจังหวะไว้ที่ค่าใกล้ศูนย์ (Near Zero)
กล่าวได้ว่าบริษัทโตโยต้ามีเสาหลักๆที่เป็นระบบการผลิตแบบโตโยต้า คือ Just in time และ Jidoka ซึ่งกระบวนการผลิตแบบโตโยต้านั้นมีกระบวนการที่มุ่งกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการที่เรียกว่า “Just in time” และการควบคุมความบกพร่องในสายการผลิตหรือการควบคุมตนเองโดยอัตโนมัติ (Autonomation) ที่เรียกว่า Jidoka โดยสรุปแล้วเสาหลักของระบบการผลิตแบบโตโยต้านั้นมีกระบวนการผลิตที่ตรวจสอบทุกขั้นตอนเพื่อการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ บริษัทโตโยต้าจึงมีความใส่ใจทุกขั้นตอน แก้ไขข้อบกพร่องอยู่ตลอดเวลาจากที่ได้กล่าวมาข้างต้นแล้ว ดังนั้นจึงทำให้บริษัทโตโยต้าสามารถปรับเปลี่ยนการผลิตไปตามภาวะเศรษฐกิจ เช่น ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจที่ผ่านมา โตโยต้าสามารถปรับแผนการผลิตโดยใช้ระบบเวลา Takt Time นำจำนวนสินค้าที่ต้องการมาหารเฉลี่ยด้วยเวลาทำงานจริง ทำให้สามารถลดเวลาและวันทำการ เพื่อลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไปได้ส่วนหนึ่งโดยไม่ต้องปลดพนักงาน เป็นต้น
นอกจากนี้บริษัทโตโยต้ายังมีการนำหลักการจากระบบการผลิตแบบโตโยต้ามาประยุกต์ใช้กับระบบการพัฒนา ออกแบบและวิจัย (TDS:Toyota Development System)รวมถึงระบบการตลาด(TMS : Toyota Marketing System)อีกด้วย กล่าวคือนำหลักการที่มุ่งเน้นการลดของเสียที่ก่อให้เกิดต้นทุนการผลิตหรือระบบ Just In Time นั่นเองมาประยุกต์ใช้ เช่น ในระบบการตลาด โตโยต้ามีระบบฐานข้อมูลออนไลน์ที่เชื่อมต่อกับผู้แทนจำหน่าย (dealer) ในพื้นที่ต่างๆ ทำให้ทราบจำนวนรถยนต์ที่ลูกค้าต้องการที่แน่นอนชัดเจน ส่งทำให้บริษัทสามารถวางแผนการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับการรับฟังความเห็นจากลูกค้าหลังการขาย โดยข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาพิจารณาสำหรับการผลิตและการออกแบบครั้งต่อๆไปเพื่อให้ผลิตได้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันบริษัทโตโยต้า โดยเฉพาะที่สหรัฐอเมริกาและยุโรป มีปัญหาการเรียกรถคืน (Recall) ในรถยนต์หลายๆรุ่นด้วยกัน อันเนื่องมาจากปัญหาระบบเบรก ทำให้เสียการควบคุมรถและอาจนำไปสู่การเกิดอุบัติเหตุ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่ทำให้ผู้บริโภคเสียความเชื่อมั่นในโตโยต้าอย่างมาก และจุดสำคัญคือกระบวนการผลิตหรือ TPS นั่นเอง บริษัทโตโยต้าได้มีการตรวจสอบระบบการผลิตและผลการตรวจสอบพบว่าเกิดจากชิ้นส่วนจากผู้ผลิต (Supplier) จึงก่อให้เกิดคำถามขึ้นว่าระบบการผลิตของโตโยต้าที่ได้รับการยกย่องและเป็นจุดแข็งของโตโยต้านั้น เหตุใดจึงไม่สามารถตรวจสอบพบความบกพร่องดังกล่าว จากการศึกษาระบบการการผลิตแบบโตโยต้าของทางกลุ่มผู้ทำรายงานเองนั้นขอเสนอความเห็นว่า เนื่องจากช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา โตโยต้ามียอดขายเพิ่มขึ้นค่อนข้างมาก ทำให้ต้องใช้ชิ้นส่วนเพื่อประกอบรถยนต์จำนวนมาก ระบบการตรวจสอบหรือการเชื่อมโยง(Integration)ระหว่างการออกแบบและการตรวจรับชิ้นส่วนจากผู้ผลิตชิ้นส่วนไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร ทำให้ชิ้นส่วนที่ได้มาไม่เหมาะสมกับตัวแบบรถยนต์ ขณะเดียวกันก่อนการเรียกคืนรถยนต์รุ่นต่างๆมีรายงานว่ามีผู้บริโภคจำนวนหนึ่งได้ร้องเรียนเกี่ยวกับปัญหาระบบเบรก แต่ไม่ได้รับความสนใจจากบริษัทจนกระทั่งเกิดอุบัติเหตุขึ้น ซึ่งนำมาสู่การประกาศมาตรการป้องกันฉุกเฉินโดยการเรียกรถยนต์คืนในหลายๆรุ่น สร้างความเสียหายและกระทบความเชื่อมั่นของผู้บริโภคเป็นอย่างมาก กลุ่มผู้ทำรายงานเห็นว่าเป็นอีกข้อบกพร่องหนึ่งของการเชื่อมโยงระบบการตลาดของโตโยต้า (TMS) ที่มีหลักสำคัญคือการรับฟังความเห็นและมุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satifaction) แต่ในทางปฎิบัติแล้วโตโยต้าเองมีกระบวนการรับฟังและนำข้อร้องเรียนจากลูกค้าไปพิจารณามากน้อยเพียงใด
โดยหลักการแล้ว กลุ่มผู้จัดทำรายงานเห็นว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System) โดยตัวระบบเองเป็นระบบการผลิตที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพและก่อให้เกิดประสิทธิผล กล่าวคือมีระบบการจัดการที่มีผลิตตามปริมาณที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการและส่งมอบทันเวลา และมีระบบการตรวจสอบภายในตัวเอง เพื่อความมีมาตรฐานและคุณภาพของรถยนต์ และจำหน่ายได้ทั้งหมด เป็นระบบที่องค์ประกอบเกื้อหนุนกันเพื่อให้ได้ระบบที่สมบูรณ์ รากฐานของระบบนั้นมุ่งเน้นเกี่ยวกับการสนับสนุนและกระตุ้นให้บุคลากรปรับปรุงกระบวนการที่ปฎิบัติอยู่เสมอ เมื่อผนวกกับค่านิยมที่ส่งเสริมระบบดังกล่าวด้วย โดยเฉพาะค่านิยมเรื่องการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) ที่ทำให้มีการพัฒนาเชิงกระบวนการอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะมีปัญหาการเรียกรถยนต์คืนในปัจจุบัน อย่างไรก็ดีผู้จัดทำรายงานคิดว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้ายังคงเป็นตัวแบบทางการผลิต (Production model) ที่มีความสำคัญและน่าสนใจอย่างยิ่งในวงการอุตสาหกรรมการผลิต






ขอโทษด้วยนะคะที่นำรูปภาพมาลงไม่ได้เอาเป็นว่าถ้าต้องการก็ดูตาม URL ที่ปรากฎละกันคะ